Я не призываю вас отречься от классических принципов ведения бизнеса или перестать анализировать происходящее. Но мне кажется, что в долгосрочной перспективе вы не сможете добиться успеха, опираясь только на традиционные инструменты. Чтобы сделать бизнес более прибыльным, ни в коем случае нельзя жертвовать возможностями формировать и использовать эстетические ценности. Умение создавать красоту, возбуждать чувства, воодушевлять, укреплять взаимосвязи — вот за счет чего выигрывают и люди, и бизнесы. Убеждена, в любое дело всегда можно найти способ привнести тепло человеческого общения. Подумайте, что это может значить конкретно для вашей компании и для вас.
Предлагаю обсудить пять важнейших проблем, с которыми сталкиваются компании (речь идет о самых разных организациях — от входящих в Fortune 500 до стартапов), и посмотреть, как эти моменты решаются за счет работы с чувствами и эмоциями потребителей. Я постараюсь показать, как эстетический интеллект и, что еще важнее, эстетическая эмпатия могут и должны использоваться, чтобы лучше понимать клиентов, предвидеть их реакции, формировать новые и неожиданные способы удивить и порадовать их.
Ловушка обезличивания
Если вы считаете, что продавать товары или услуги — сложная задача, попробуйте продать товар, лишенный всякой индивидуальности и ставший полностью обезличенным. Единственным очевидным преимуществом будет относительно низкая цена, да и это вы со временем непременно начнете терять. Однако некоторым компаниям удается справиться с этой, казалось бы, нерешаемой задачей — а именно успешно продавать товары, ничем не выделяющиеся, воспринимающиеся как базовые или сырьевые, схожие до полного смешения с аналогичными предложениями конкурентов, — и позиционировать свое предложение как уникальное, отличное от других и имеющее очевидную устойчивую ценность, за счет создания ярких и необычных впечатлений. Подобную стратегию, основанную на смещении акцентов с сырьевого товара, обладающего невысокой ценностью, на связанный с ним чрезвычайно ценный опыт, я называю «решение в стиле Starbucks».
Компании, работающие с сырьевыми товарами, например кофе, соевыми бобами или цементом, находят возможность радикально изменить ценностное предложение именно за счет стратегии работы с чувствами и эмоциями, создавая для клиентов уникальный опыт и приятные впечатления, выстраивая и используя связанные с продуктом убедительные истории. Все это позволяет завоевать лояльность, сделать продукт привлекательным, заставить о нем говорить.
Компания Starbucks умело выделяется на фоне прочих подобных заведений, так как использует интерьеры, в которых главное не эффективность, а комфорт. Работают в этих кофейнях не просто официанты, а профессиональные бариста, что подчеркивает связь с европейскими традициями и подходами. Для нашего обсуждения не очень важно, остается ли сеть Starbucks непохожей на конкурентов и по-прежнему актуальной для целевой аудитории — я как раз считаю, что эти кофейни перестали развиваться. Но мы легко можем проанализировать ее открытия и прорывы на более ранних этапах и разобраться, на чем основан многолетний успех. В 1990-х и начале 2000-х сеть Starbucks воспринималась как пионер своей отрасли и казалась совершенно уникальной. (Кстати, это же справедливо и в отношении сети McDonald’s образца 1960-х и 1970-х.)
В 1987 году, когда только начиналась экспансия сети за пределы Сиэтла
[79], Starbucks сумела занять уникальное положение на рынке, став «третьим важным местом» для клиентов: это и не работа, и не дом, но тоже привычное помещение, куда приходят поесть, выпить кофе, встретиться с друзьями или коллегами, поразмышлять, пообщаться в приятной неформальной обстановке
[80]. Через несколько лет после стремительного взлета Starbucks ее пример решила повторить сеть McDonald’s: стало ясно, что эстетика уютной кофейни привлекает посетителей гораздо больше и обеспечивает более существенную финансовую отдачу, чем похожие друг на друга закусочные с бургерами. Многие из ресторанов McDonald’s превратились в McCafe: стены были выкрашены в теплые тона, в отделке использовалось дерево, планировка и мебель стали удобнее, чтобы посетителям хотелось проводить здесь больше времени, и даже бесплатный Wi-Fi появился. Можно спорить о том, насколько эффективной была эта стратегия, ведь компания McDonald’s всего лишь попыталась играть по правилам Starbucks. Любопытно разобраться, что могут предпринять эти компании — да и другие, пытающиеся вырваться из ловушки обезличивания, — чтобы изменить продукт, почти ничем не отличающийся от аналогичных, и розничные точки, давно не вызывающие у посетителей практически никаких эмоций, и предложить нечто новое, что доставит покупателям радость и приятно их удивит.
Гонка за лидером
Когда компания оказывается в своем сегменте номером два, она конкурирует лишь с небольшим отставанием с мощным лидером, обладающим большим запасом ресурсов и более серьезными возможностями. Такие организации либо выходят в сегмент, где сложились традиции и эффективные подходы к продажам и маркетингу и где лидирующий бренд хорошо узнается целевой аудиторией, либо уже работают в нем. Основная задача заключается в том, чтобы найти возможность задействовать эстетические аспекты товара или услуги и за счет этого отстраниться от лидера, привлекая совершенно новых потребителей. К примеру, авиакомпания Southwest Airlines успешно конкурирует с такими колоссами, как American Airlines и Delta
[81], за счет уникальной философии «Если нет сердца, это просто машина» (Without a heart, it’s just a machine), позитивных цветов (ярко-голубого и желтого) и неформального тона слоганов («Просто разумно» — Just plain smart, «Хватайте сумки, пора!» — Grab your bag, it’s on).
Конечно, самый известный пример — противостояние Target и Walmart. Сеть Target никогда не имела достаточно ресурсов, чтобы на равных конкурировать с Walmart, и уж точно не могла обещать «низкие цены каждый день», однако сумела отвоевать нишу на рынке за счет стратегии «дешевая роскошь», партнерских отношений с дизайнерами, продуманной яркой рекламы и активной работы с местными сообществами.
Косметический бренд Clinique — это еще один пример компании, сумевшей избежать прямой конкуренции с лидером рынка и удерживающей довольно сильную позицию в своей нише. Созданный в 1968 году компанией Estée Lauder Companies, бренд Clinique должен был во всем отличаться от сестринского Estée Lauder, бывшего в те годы самым успешным и популярным из представленных в универмагах Америки. Обе торговые марки принадлежали одной материнской компании и предлагали схожую продукцию, в одних и тех же магазинах, практически одним и тем же категориям покупателей. Однако в том, что касается эстетики, между ними не было никаких аналогов. Бренд Estée Lauder создавался с акцентом на старомодную элегантность, и в его рекламных материалах использовались модели с классической внешностью в роскошной обстановке. При продвижении Clinique основной упор делался на особенности ассортимента, а модели и вовсе не использовались — звездами были сами продукты. Фотосессии продукции проводил легендарный Ирвинг Пенн, и рекламные материалы выглядели ярко и гламурно. Название — с явным французским флером и намеком на медицинскую косметологию — подчеркивало исключительное качество продукции.
