Увольнение
К 1965 г. было ясно, что г-н Морган рассматривает меня как своего преемника. На тот момент компания отставала от своих конкурентов, и он попросил, чтобы я «сделал все возможное» для решения наших проблем. Молодой и горячий (мне тогда было 36 лет), я провел слияние с успешной управляющей компанией – группой «четырех профи» из Бостона, которая в предыдущие шесть лет показывала лучшие результаты в США среди взаимных фондов. (Разумеется, такой подход – считать прошлые результаты надежным предвестником будущего – полностью противоречит тому, что я проповедую сегодня. Но это был полезный, хотя и горький урок!) Следующие несколько лет наша группа «пяти профи» (включая меня) действительно летала довольно высоко. Пока не рухнула вниз. Спекулятивная лихорадка на фондовом рынке, знаменовавшая эпоху Go-Go середины 1960-х, внезапно закончилась. Надувшийся на рынке пузырь лопнул точно так же, как недавний пузырь «новой экономики», в результате чего за 1973–1974 гг. фондовый рынок обвалился на 50 %. Наше партнерство с бостонцами распалось, и в январе 1974 г. я был уволен с поста генерального директора компании, которую считал своей. Урок для предпринимателей № 4: не бойтесь увольнения.
Итак, в 1951 г. я был приглашен на работу в отрасль взаимных фондов, а в 1974 г. был внезапно уволен, но без этих двух событий компания Vanguard никогда бы не появилась на свет. Будучи изгнанным из Wellington Management Company, я решился на беспрецедентный шаг. Проголосовавшие за мое увольнение директора компании составляли лишь меньшинство в совете директоров самого фонда Wellington Fund, поэтому я обратился к этому совету с неожиданным предложением: чтобы сам фонд и 10 его дочерних фондов (сегодня их 100) провозгласили независимость от управляющей компании и оставили меня в должности своего президента и генерального директора.
Разумеется, предлагаемый мною шаг был куда менее революционным, чем отделение колоний от Великобритании в 1776 г. Но независимость фондов, их право иметь собственное руководство, работать исключительно в интересах своих вкладчиков, а не в интересах и не по указке внешней управляющей компании действительно составляла суть моего предложения. И – о чудо! После жарких дебатов, длившихся целых семь месяцев, мы выиграли сражение, завоевав право осуществлять административное управление фондами так, как того требует структура настоящего взаимного фонда, на основе фактической стоимости, передав эти функции полностью принадлежащей нам дочерней компании. Урок для предпринимателей № 5: не бойтесь быть смелыми!
Так было принято решение о создании новой компании. Однако до регистрации оставалось всего несколько недель, а у новой фирмы так и не было своего названия. Разумеется, судьба снова сделала мне подарок. В конце лета 1974 г. ко мне в офис пришел продавец антиквариата и предложил купить несколько небольших гравюр эпохи наполеоновских войн, на которых были изображены сражения армии герцога Веллингтона, в честь которого г-н Морган назвал свой первый взаимный фонд 46 лет назад. Я купил эти гравюры, и в дополнение продавец предложил мне несколько изображений морских сражений с участием британского флота той же эпохи. Поскольку меня всегда манило море и его тайны, я купил и эти эстампы тоже. В придачу довольный продавец подарил мне книгу, из которой были взяты эти рисунки. После его ухода я начал пролистывать книгу, как 25 лет назад пролистывал декабрьский номер журнала Fortune в библиотеке Файрстоуна.
Провидение сделало так, что мой взгляд остановился на повествовании об исторической Нильской битве, во время которой адмирал Нельсон разгромил французский флот и положил конец мечтам Наполеона о мировом господстве. Нельсон отправил депешу о победе со своего флагманского корабля «Vanguard, из устья Нила». Все вместе эти факторы – связь с Wellington, гордая военно-морская традиция и дух победы, воплощенные в нельсоновском корабле Vanguard, и само значение слова vanguard (авангард) – были той силой, которой я не мог сопротивляться. Так 24 сентября 1974 г., почти 30 лет назад, родилась компания Vanguard Group. Рассмотрите эту логическую цепочку: без Принстона не было бы дипломной работы; без дипломной работы не было бы Моргана; без Моргана не было бы работы в Wellington; без работы в Wellington не было бы неудачного слияния; без неудачного слияния не было бы увольнения; без увольнения не было бы Vanguard. Таким образом, Принстон можно назвать прародителем Vanguard, а Vanguard – детищем Принстона. Урок для предпринимателей № 6: нужно ловить удачу за хвост не один, а много раз.
Узкий мандат
Так как Vanguard родилась в тигле жарких споров и разногласий, директора фонда решили дать новой компании, принадлежавшей в соответствии с новой взаимной структурой непосредственно самим фондам, самый узкий из возможных мандатов. Нам было передано осуществление только административных функций. Наша команда, которая в начале этого долгого путешествия насчитывала всего 28 человек, отвечала за бухгалтерское, юридическое и другое техническое сопровождение деятельности фондов. Однако администрирование является всего лишь одной – и наименее важной – стороной в треугольнике, который представляет собой деятельность взаимных фондов.
Две другие, гораздо более его важные стороны – управление инвестициями и распространение паев – оставались в ведении соперничающей Wellington Management Company. Не нужно было много ума, чтобы понять, что наша судьба всецело зависит от того, какие новые фонды будут создаваться, будут ли наши фонды обеспечивать высокую доходность инвестиций и насколько успешно и эффективно будут распространяться их паи. Пока мы были отстранены от осуществления этих функций, наша судьба находилась не в наших руках. Урок для предпринимателей № 7: никогда не падайте духом.
Чтобы обойти запрет на управление инвестициями, мы предприняли беспрецедентный шаг, который сегодня кажется очевидным, воплотив в жизнь идею, которую я вынашивал в течение многих лет. Еще в своей дипломной работе в Принстоне, проанализировав собранные мной данные, я пришел к выводу, что взаимные фонды не должны «притязать на превосходство над средней доходностью рынка». Была ли эта мысль предтечей впоследствии родившейся у меня идеи попытаться скопировать рынок при помощи индексного фонда? Честно говоря, не знаю. Но вполне возможно, что семена, посеянные мной в далеком 1951 г., когда я писал эти слова, выросли в то самое эпохальное предложение, которое я сделал совету директоров Wellington Fund в сентябре 1975 г.: разрешить компании Vanguard создать и взять под свое управление первый в истории индексный взаимный фонд.
Когда совет директоров напомнил мне, что управление активами не входит в полномочия Vanguard, я убедил их в том, что в данном случае ни о каком «управлении» речь не идет: индексный фонд просто будет держать акции 500 компаний, входящих в индекс Standard & Poor's 500. Хотя аргумент был не совсем честным, он был принят. Таким образом, с созданием в конце 1975 г. индексного фонда мы завладели второй ключевой составляющей деятельности взаимных фондов – управлением активами. Наш First Index Investment Trust (ныне Vanguard 500 Index Fund) в течение первых нескольких лет высмеивался скептиками как «Глупость Богла» и не был скопирован вплоть до 1984 г. Какая замечательная идея! Сегодня этот фонд является крупнейшим взаимным фондом в мире. Урок для предпринимателей № 8: Эмерсон
[230] был прав. Сделайте мышеловку лучше, чем ваши соседи, и люди сами протопчут дорогу к вашему дому.
