Сегодня «тревожный звонок» приходит даже со стороны одного из отцов-основателей Сингапура – Ли Куан Ю, который три десятилетия был премьер-министром. «Пришло время для нового взрыва креативности в бизнесе, – говорит он. – Мы нуждаемся в новых попытках, многих новых компаниях»
[86].
Аналогичное чувство возникает и в Корее – в другой стране с воинской повинностью и чувством внешней угрозы. Однако здесь – так же, как и в Сингапуре, но не как в Израиле – эти атрибуты не породили культуру создания новых компаний. Корея явно не испытывает недостатка в крупных технологических компаниях. Эрель Маргалит – израильский предприниматель с целым набором новых компаний в области мультимедиа – реально рассматривает Корею как плодородную почву для его инновационных компаний. «Америка – это королева по своему содержанию, – сказал Маргалит, – но она все еще пребывает в эпохе широкого вещания, в то время как Китай и Корея находятся в эпохе интерактивного вещания»
[87].
Почему Корея не создает примерно столько же новых компаний на душу населения, сколько Израиль? Мы обратились за ответом к Лорену Огу. Ог – создатель и основной организатор конференций Lift, главной темой которых служит связь между технологией и культурой. С 2006 года его конференции попеременно проводились в Женеве (Швейцария) и на острове Чечжудо (Корея). Мы спросили Ога, почему в Корее не возникает столько же новых компаний, несмотря на великую страсть корейцев к технологиям.
«Страх потери лица и лопнувшие «пузыри» доткомов в 2000 году, – сказал он нам. – В Корее, если человек терпит неудачу, об этом никто не должен знать. Однако в начале 2000-х годов многие предприниматели «вскочили в поезд» новой экономики. Когда «пузырь» лопается, их публичная неудача оставляет шрам на предпринимательстве». Ог был удивлен, когда услышал от директора технологического инкубатора в Корее, что в результате призыва предлагать для реализации новые проекты поступило только 50 заявок – «очень малое число, когда вы знаете, насколько корейцы инновативны и склонны думать на перспективу».
Для Ога, который изучал также и израильскую технологическую картину, «израильтяне кажутся находящимися на другой стороне спектра. Они не боятся социальной цены неудачи и разрабатывают свои проекты независимо от экономической или политической ситуации»
[88].
Поэтому, когда Сверски Софер принимает гостей из Сингапура, Кореи и многих других стран, проблема заключается в том, как передать культурные аспекты, которые делают Израиль ареной для создания новых компаний. Воинской повинности, службы в резерве, жизни под угрозой и даже склонности к технологиям недостаточно. Что же еще в таком случае входит в число ингредиентов?
«Я приведу вам аналогию из совершенно другой области, – сказал нам Таль Ризенфельд таким тоном, как будто это было само собой разумеющимся. – Если вы хотите знать, как мы обучаем импровизации, просто посмотрите на программу Apollo. То, что Джин Кранц сделал в НАСА – которое американские историки называют моделью лидерства, – это пример того, чего ждут от многих израильских командиров на поле боя». Его ответ на наш вопрос в отношении израильских инноваций казался совершенно вне контекста, но он говорил, опираясь на свой опыт. Во время второго года пребывания в Гарвардской школе бизнеса Ризенфельд основал новую компанию с одним из своих друзей, служившим в частях израильских коммандос. Они представили свое предложение на конкурс бизнес-планов в Гарварде в числе 70 других проектов и победили
[89].
После окончания Гарвардской школы бизнеса лучшим в своем классе Ризенфельд отклонил заманчивое предложение от Google и основал компанию Eye View, которая базировалась в Тель-Авиве. Ранее Ризенфельд прошел одну из наиболее сложных программ отбора и обучения в израильской армии.
Во время обучения в Гарварде Ризенфельд изучил материал, сравнивавший уроки программы Apollo 13 и кризис программы шаттла Columbia
[90]. В 2003 году миссия Columbia имела для израильтян особое значение. Один из членов экипажа – полковник военно-воздушных сил План Рамон, первый израильский астронавт, погиб, когда Columbia потерпела крушение. Но Рамон задолго до этого был героем Израиля. Он был пилотом ВВС и в 1981 году участвовал в операции, в результате которой был разрушен Осирак – ядерный объект в Ираке.
Профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, Майкл Роберто и Ричард Бомер потратили два года, изучая и сравнивая кризисы программ Apollo и Columbia. Результатом стала монография, которая легла в основу одной из работ Ризенфельда, где анализировались уроки, извлеченные из этих кризисов с точки зрения бизнеса. Когда Ризенфельд в 2008 году впервые прочитал работу гарвардских ученых, проблемы, которые были в ней представлены, стали немедленно понятны бывшему коммандос. Но почему Ризенфельд упомянул этот случай в разговоре с нами? Какую связь это имеет с Израилем или с его экономикой инноваций?
Кризис программы Apollo 13 случился 15 апреля 1970 года, когда космический корабль прошел три четверти пути к Луне. Прошло менее одного года с того момента, когда Нейл Армстронг и Базз Олдрин ступили на Луну с борта Apollo 11. Репутация НАСА тогда была высока. Однако на второй день пути, когда Apollo 13 двигался со скоростью 2 тысячи миль в час, один из основных баков с кислородом взорвался. Именно тогда астронавт Джон Суиггерт произнес слова, впоследствии ставшие знаменитыми: «Хьюстон, у нас проблемы».
Директор полетов Джин Кранц руководил миссией Apollo 13 и кризисом из космического центра им. Линдона Джонсона в Хьюстоне. Ему немедленно представили данные по полету, которые быстро ухудшались. Во-первых, он был информирован, что кислорода хватит только на 18 минут, моментом позже эти данные изменились на 7 минут, затем эта цифра стала составлять всего 4 минуты. Ситуация выходила из-под контроля.
После того как он проконсультировался с несколькими командами НАСА, он сказал астронавтам, чтобы те перешли в меньший, лунный отделяющийся модуль, который был предназначен для того, чтобы оторваться от Apollo и совершить короткую посадку на Луну. Этот модуль имел свой небольшой запас кислорода и электричества. Кранц позднее вспоминал, что он должен был «растянуть оставшиеся ресурсы, которых было достаточно для двух человек на два дня, так, чтобы их хватило на трех человек на четыре дня».
