Млавски назвал BIRD чем-то похожим на «службу знакомств», потому что он и его команда играли роль «сводни» между израильской компанией, имеющей технологию, и американской компанией, которая могла продвигать и осуществлять дистрибуцию продукта в США. Более того, эта «сводня» могла субсидировать процедуру «знакомства».
Большинство технологических компаний США, с которыми контактировал BIRD, имели ограниченные бюджеты на разработки и исследования. Поскольку это были компании от среднего размера до крупных публичных компаний, они слишком внимательно относились к квартальным отчетам о доходах, чтобы платить за дорогостоящие исследования.
Млавски вспоминает: «Мы обратились к американским компаниям и сказали, что есть место, называется Израиль, вы о нем могли слышать, могли и не слышать. Мы готовы связать вас с интеллектуальными, креативными и хорошо обученными инженерами в этой стране. Вы не должны платить за то, чтобы нанять их, оплачивать их переезд, и вам не нужно беспокоиться о том, что будет, когда проект будет закончен. Мы не только представим вас такой группе, мы дадим вам половину денег за вашу часть проекта, и половину денег, необходимых израильтянам для реализации проекта».
К настоящему времени BIRD инвестировал 250 млн долларов в 780 проектов, которые привели к 8 млрд долларов в прямых и косвенных продажах
[162].
Влияние программы BIRD выходит далеко за рамки только доходов: программа помогла обучить технологические компании Израиля, как вести бизнес в США. Компании тесно работали со своими американскими партнерами. Многие сняли офисы в США и направили сотрудников за границу, где они смогли узнать о рынках и своих клиентах.
В отсутствие акционерного финансирования BIRD обеспечил более легкий доступ к американским рынкам. Даже когда предприятие терпело неудачу, оно получало возможность для приобретения колоссального опыта, как создавать продукты, разработанные для рынка, что явно отличалось от того, чтобы просто развивать технологии.
К 1992 году примерно 60 % израильских компаний, которые вышли на нью-йоркскую фондовую биржу, и 75 % тех, которые котировались на NASDAQ, поддерживались BIRD
[163]. Американские венчурные капиталисты и инвесторы начинали замечать Израиль. И тем не менее, 74 % высокотехнологичного экспорта из Израиля было заслугой только 4 % высокотехнологичных компаний
[164].
Финансирование не распределялись широко. Если новые высокотехнологические компании не могли получить гранты BIRD или правительственные гранты, то они вынуждены были познавать искусство добиваться всего самим, используя личные ресурсы, связи или другие средства для получения денег.
Джонатан Медвед испытал это на себе в 1982 году, когда ходил от двери к двери, продавая оптические трансиверы, произведенные компанией его отца. В то время компания состояла только из 10 человек, работающих в обычном гараже, они строили оптические передатчики и приемники. Медвед признался, что не проходил ни одного курса по математике и физике в колледже и ничего не знал о нюансах бизнеса, в котором работал его отец. Он также не знал иврита.
«Я выступал перед группами израильских инженеров, которые ничего не знали о волоконной оптике. Если они задавали какие-нибудь сложные технологические вопросы, я прятался за свое незнание иврита: «Извините, я вас не понимаю!»
[165] Медвед написал бизнес-план для компании, он разработал план достижения определенных уровней дохода на первом программном обеспечении, которое было доступно на компьютере размером с саквояж. Но, как и Орна Берри, он считал, что получение финансирования было невозможно.
Главный ученый Эрлих был очень озабочен тем, как преодолеть трудности с финансированием, которые стояли перед предпринимателями. Но существовала и оппозиция: «Не тратьте ваше время и деньги на новые, небольшие компании. Они не могут создавать ценности». Так говорили ему люди, которые были настроены против поддержки малых предприятий.
[166] Однако правительственные экономисты призывали к повышению финансирования и созданию партнерств между Израилем и большими международными компаниями, которые на тот момент являлись работодателями для тысяч израильтян.
Перед Израилем стояли также и другие трудности: что делать с миллионом иммигрантов из Советского Союза, которые начали наводнять страну. Правительство было убеждено, для того чтобы впитать этих иммигрантов, израильская экономика должна была создать миллион новых рабочих мест. Поскольку каждый третий советский иммигрант был ученым, инженером или техником, для израильского технологического сектора это казалось наилучшим решением. Проблема заключалась в том, что существующие центры исследований и разработок не могли справиться с таким объемом рабочей силы.
В 1991 году правительство создало технологические инкубаторы – всего 24. Эти инкубаторы дали большинству российских ученых ресурсы и финансирование, которое им было необходимо на ранней стадии исследований и разработок их инноваций. Цель заключалась в том, чтобы не только разработать технологию, но и определить, будет ли этот продукт коммерциализирован и будет ли продаваться. Правительство финансировало сотни компаний, выплачивая им по 300 тысяч долларов. Это дало возможность многим иммигрантам из России работать над своими продуктами, но те, кто получал деньги, почти или совсем не имели опыта создания новых компаний. Правительственные финансисты не могли предоставить этим предпринимателям поддержку и руководство, в которых они нуждались, чтобы превратить свои успешные исследовательские разработки в коммерчески жизненные продукты.
«Каждый раз, когда я пытался рассмотреть успех этих маленьких компаний, я страшно разочаровывался, – сказал Эрлих. – Они могли достигать успеха в исследованиях и разработках, но мы не видели их успехов в развитии компаний»
[167]. Он пришел к убеждению, что отрасль частного венчурного капитала была единственным «антидотом» в этом случае. Но он также знал: для того чтобы достичь успеха, израильская венчурная индустрия нуждалась в сильных связях с иностранными финансовыми рынками. Международные связи касались не только обретения финансирования. Вдохновленные израильские венчурные капиталисты нуждались в том, чтобы их обучали искусству бизнеса. Тысячи компаний венчурного капитала в США были вовлечены в практику работы успешных новых компаний в Силиконовой долине. Они имели опыт в построении компаний, понимали технологии и процесс добывания фондов и могли руководить предпринимателями-новичками. Это было как раз то, что хотел видеть Эрлих в Израиле.
