Netflix потратил немало денег, чтобы наши потребители смогли посмотреть сериал «Карточный домик» в новом качестве изображения — 4К. Телевизоров, которые поддерживают такое разрешение, до этого момента практически не существовало — эта характеристика используется в цифровом кино и компьютерной графике. У нас была прекрасная, невероятно четкая картинка, но мало кто из зрителей мог по достоинству ее оценить. И вот наши партнеры из компании Samsung наконец поставили на рынок первую модель телевизора с экраном 4К. В тот год моей главной задачей было тесное сотрудничество с Samsung, которое помогло бы показать «Карточный домик» в новом качестве широкой зрительской аудитории.
Нам удалось совершить небольшой медийный прорыв, уговорив Джеффри Фаулера, технического обозревателя ежедневной деловой газеты Wall Street Journal с тиражом за два миллиона экземпляров, просмотреть эпизод «Карточного домика» на новом телевизоре от Samsung. Чтобы вызвать массовый интерес к 4К, Фаулер должен был написать восторженный отзыв. Именно поэтому накануне просмотра, в четверг, инженеры из Samsung приехали к нам с новым телевизором и помогли все настроить так, чтобы Фаулер получил незабываемые впечатления. Убедившись, что все работает как должно работать, мы с чистой совестью разошлись по домам.
Но утром в пятницу, когда я приехал на работу, телевизора не было. Расспросив хозяйственные службы, я узнал, что его списали и вывезли вместе со старьем, от которого мы велели избавиться.
Надвигалась катастрофа. Телевизор необходимо привезти к Фаулеру домой через два часа. Звать ребят из Samsung поздно. Оставалось одно: до 10 утра купить другой телевизор. Я принялся обзванивать магазины. В первых трех мне сказали: «Извините, сэр, такой модели у нас нет». Сердце уже колотилось где-то в горле. К назначенному времени мы не успевали.
Я готов был рвать на себе волосы от досады — материал Фаулера был нам остро необходим. Вдруг в кабинет рысцой вбежал Ник, самый младший инженер в нашей команде:
— Спокойно, Найджел, все под контролем. Я был здесь вчера вечером и увидел, что телевизора нет. Вы не отвечали на звонки и сообщения, поэтому я съездил и купил такой же телевизор и протестировал его сегодня утром. Он обошелся в 2500 долларов, но я решил, что так будет правильно.
Я с трудом устоял на ногах. Две с половиной тысячи долларов! Вы только представьте: младший инженер настолько уверен в себе и в компании, что тратит столь крупную сумму без всякого согласования и дозволения — потому что «так будет правильно». У меня гора с плеч свалилась. В силу формальностей и ограничений ничего подобного не могло бы произойти в Microsoft, HP и вообще любой другой компании, где я работал раньше.
Джеффри Фаулер пришел в восторг от нового качества изображения, и уже в номере от 16 апреля читатели смогли прочесть: «Даже бестрепетный Фрэнсис Андервуд потеет в сверхвысоком разрешении. Просматривая новый эпизод “Карточного домика”, я заметил микроскопические капельки пота на верхней губе Кевина Спейси»
[16].
Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент. Статья Фаулера дала и нам самим, и нашим партнерам в сотни тысяч раз больше, чем мы потратили на тот злосчастный телевизор. Принимая решение, Ник руководствовался единственным коротеньким правилом из пяти слов: «Всегда действуй в интересах компании». Предоставленная свобода дала ему возможность проявить инициативу и поступить именно так, как потребовали обстоятельства. Но свобода — не единственное благо, которое приходит с отменой строгих процедур. Второе благо заключается в том, что отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.
Вырастая из динамичного, маневренного стартапа в зрелую организацию, компания зачастую обзаводится новыми подразделениями, призванными контролировать траты сотрудников. У администрации возникает ощущение, что она держит руку на пульсе, однако темп функционирования при этом значительно снижается. Директор по производственным инновациям Дженнифер Ниева вспоминает случай, который произошел с ней в компании Hewlett-Packard.
Мне нравилось работать в НР, но тогда, в 2005 году, у меня выдалась такая неделя, что от бешенства, кажется, дым валил из ушей.
Мне поручили курировать крупный проект, и с самого начала было известно, что на полгода нам понадобятся внешние консультанты строго определенной специализации. Я перебрала восемь консалтинговых фирм. С меня запросили 200 тысяч долларов за шесть месяцев работы, и я решила, что нужно соглашаться. Консультанты предупредили: если я затяну с оплатой, они уйдут к другому заказчику.
Я последовала корпоративной инструкции и отправила запрос на выплаты в отдел снабжения, а затем решила как следует изучить процедуру. Прежде чем начать работу, требовалось собрать 20 подписей: моей начальницы, начальника моей начальницы, начальника начальника моей начальницы и еще каких-то людей, о которых я до сих пор даже не слышала. Вскоре выяснилось, что эти люди сидят в нашем отделе снабжения в Гвадалахаре, то есть в Мексике.
Неужели придется отказаться от консультантов, которых я так тщательно выбирала?! Моя начальница, потом ее начальник, потом его начальник запрос подписали. А затем я стала названивать в Гвадалахару — сначала каждый день, потом каждый час. Трубку никто не поднимал. Наконец мне дали номер женщины по имени Анна, которая ответила на звонок. Я обрушила на нее все свое обаяние в надежде на помощь. Процедура согласования заняла шесть недель; мне пришлось так тесно общаться с Анной, что потом, при смене работы, она попросила у меня отзыв на LinkedIn.
А теперь представьте себе, как влияют на скорость рабочего процесса мучения сотен и тысяч таких Дженнифер, которым приходится каждый месяц штурмовать административные баррикады. Бюрократические процедуры дают руководителям ощущение контроля над ситуацией, но безнадежно тормозят деятельность команды. У истории Дженнифер есть и вторая часть — куда более оптимистическая.
Я пришла в Netflix в 2009 году на должность менеджера по маркетингу. Через три месяца я подготовила трехмиллионный тираж рекламных буклетов с кадрами из наших лучших фильмов для рассылки по почте. Эта кампания стоила около миллиона долларов. Я распечатала акты и пошла к начальству.
— Стив, как мне получить разрешение на выплату в миллион? С чего начать согласование? — спросила я, морально готовясь к худшему.
— Подпиши свою платежку и отправь исполнителям, — ответил он.
Стив был совершенно серьезен — он не шутил. У меня глаза вылезли на лоб от изумления.
Опыт Дженнифер и Найджела показывает, что самый простой руководящий принцип (типа «всегда действуй в интересах компании») разом предоставляет сотрудникам и свободу выбора, и возможность быстро решить рабочие задачи. Однако свобода и скорость — лишь два плюса такого подхода; третий, и довольно неожиданный, заключается в том, что в отсутствие жестких процедур некоторые сотрудники даже сокращают траты. Клаудио, директор голливудского отдела Netflix по работе с целевой аудиторией, приводит пример, который наглядно показывает, почему и как это возможно.
