По должности мне положено время от времени развлекать клиентов. Раньше я работал в медиаконгломерате Viacom, и там у нас были предельно четкие инструкции: в какие рестораны можно водить клиентов, кто за что платит, какое количество алкогольных напитков готова оплатить фирма. Мне это нравилось. В заданных рамках я чувствовал себя спокойно и уверенно. Было, например, такое правило: ужиная с клиентом, я мог оплатить только первую бутылку вина. Так что перед ужином я всегда предупреждал: «Viacom заплатит за еду и за первую бутылку спиртного. После этого каждый сам платит за свои напитки». Зная это правило, мы иногда позволяли себе роскошь за казенный счет — заказывали омаров и коллекционное вино. И все же условия были предельно ясны, и мы понимали, где пролегают границы дозволенного.
В первые недели работы в Netflix мне потребовалось организовать ужин с клиентами. Я спросил свою начальницу Таню:
— Как мы оплачиваем еду в ресторанах? Какие здесь правила?
Ответ меня разозлил:
— Да никаких правил, все на твое усмотрение. Действуй в интересах компании.
Я решил, что меня проверяют на вшивость, и твердо вознамерился доказать Тане, что могу быть разумным и бережливым. Именно поэтому за ужином я заказал себе одно из самых дешевых блюд в меню и одну кружку пива (это дешевле, чем вино). В конце встречи, видя, что клиенты собираются хорошенько выпить, я сослался на неотложные дела, быстро оплатил счет и откланялся. Платить за их вечеринку? Ну уж нет.
Поработав в Netflix чуть подольше, я осознал, что Таня вовсе и не думала устраивать мне экзамен. Она вообще не смотрит мои счета из ресторанов. И все же при отсутствии четких правил невозможно угадать, когда придется объясняться и оправдывать свои решения. По этой причине для собственного спокойствия я до сих пор стараюсь быть скромнее. Никаких лобстеров и дорогого вина.
История Клаудио демонстрирует любопытное воздействие правил на наше поведение. Многим людям хочется обратить их к собственной выгоде. Если бы руководство компании Viacom сказало сотрудникам: «Заказывайте одну закуску, одно главное блюдо и одну бутылку вина на двоих», — кое-кто наверняка заказал бы икру, омаров и шампанское. Формально правила были бы соблюдены, но расходы фирмы при этом были бы огромны. Когда же сотрудникам говорят: «Действуйте в интересах фирмы», то они заказывают салат цезарь, куриную грудку и бутылочку пива. Так что жесткие регламенты далеко не всегда помогают сэкономить.
Собрав первоклассную команду, вы сможете рассчитывать на ответственное поведение сотрудников. Благодаря культуре полной откровенности они будут сами следить, чтобы все принимаемые решения шли на благо компании. При соблюдении этих условий можно немного ослабить контроль и дать персоналу больше свободы. Для начала рекомендую отменить жесткий порядок предоставления отпусков и оплаты корпоративных расходов. Таким образом вы обеспечите сотрудникам возможность распоряжаться собственной жизнью и проявите высокую степень доверия. А оно, в свою очередь, внушит команде чувство ответственности и породит хозяйское отношение к общему делу.
УРОКИ ГЛАВЫ 3А (ГРАФИК ОТПУСКОВ)
• Избавляясь от жесткого графика отпусков, объясните сотрудникам, что отныне им не нужно спрашивать разрешения, что ни сами сотрудники, ни их руководители больше не обязаны вести учет часов и дней, проведенных вне офиса.
• Предоставьте самим сотрудникам решать, когда им требуется несколько часов, или день, или неделя, или месяц отдыха.
• После отмены строгих правил остается вакуум. Чтобы заполнить его, руководитель должен предельно четко объяснить команде новые условия. Для этого необходима постоянная открытая дискуссия, которая покажет сотрудникам, как подходить к вопросам отдыха.
• Невозможно подсказать сотрудникам верные решения без положительного примера от руководства. Если начальник обходится без отдыха, то и вся команда забудет об отпусках, несмотря на предоставленную свободу выбора.
УРОКИ ГЛАВЫ 3Б (ОПЛАТА КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ)
• Отказываясь от единого порядка возмещения расходов, оговорите с руководителями условия «на входе» и алгоритмы проверки «на выходе». Если сотрудники позволяют себе лишние расходы, задайте им более четкие и детальные параметры.
• В отсутствие формальных процедур вам потребуется команда внутренних аудиторов для ежегодной выборочной проверки трат.
• Обнаружив злоупотребления, немедленно увольняйте виновных, даже если во всех прочих отношениях они безупречны. Оповещайте о случившемся весь коллектив, чтобы каждый сотрудник осознавал, чем чревато его безответственное поведение.
• При вольной политике некоторые расходы могут увеличиться, но убытки будут несоизмеримо меньше выгоды, которую принесет свобода.
• В отсутствие жестких рамок сотрудники смогут оперативно принимать решения и действовать в интересах компании.
• Устранив административные издержки, которые сопутствуют процедуре согласования выплат, вы высвободите материальные и временные ресурсы.
• В условиях относительной свободы многие сотрудники будут тратить меньше, чем при наличии жестких правил. Проявите доверие, и вашей команде захочется его оправдать.
На пути к культуре свободы и ответственности
Летом того года, когда мы успешно отменили жесткий график отпусков, я готовился к нешуточному состязанию с Тристаном, 11-летним сыном Патти Маккорд. На тренировочных пробежках по морскому побережью Санта-Круза я часто вспоминал опыт десятилетней давности — историю Pure Software.
Первые пару лет мы были небольшой командой и обходились без правил и процедур. Но к 1996 году штат разросся до 700 сотрудников (в основном благодаря покупке других компаний). Новички не всегда вели себя ответственно, и их ошибки обходились нам дорого. На проблемы мы реагировали так же, как и большинство руководителей: запускали новые механизмы контроля. Каждый раз, когда мы приобретали очередную компанию, Патти брала их методичку и добавляла к нашей.
Обилие правил и процедур зачастую убивало интерес к работе, и наиболее свободолюбивые сотрудники — а они же и самые талантливые — начали уходить в компании с менее удушливой атмосферой. Оставшиеся предпочитали покой и определенность. Главной целью для них стало четкое выполнение инструкции. Бегая вдоль моря в компании Тристана, я осознал: тогда мы, сами того не замечая, до предела формализовали рабочий процесс. Безупречно выполнять все наши алгоритмы мог разве что робот. В итоге у нас и подобралась команда роботов (не в прямом смысле слова, но вы меня поняли).
В то лето я осознал, что Netflix вот-вот пойдет по пути Pure Software и нужно предпринимать экстренные меры. Компания разрасталась, руководителям становилось все труднее уследить за действиями подчиненных. Прежде я решил бы, что сейчас самое время запустить новые механизмы контроля, чтобы справиться с неизбежным усложнением растущей структуры. Однако успешный эксперимент с гибким графиком отпусков и смягченным порядком оплаты расходов заставил меня задуматься. Что, если нужен диаметрально противоположный подход? Может быть, имеются и другие правила, от которых пора избавляться? Может быть, нужно повышать не степень контроля, а наоборот — степень свободы?
