— Это оказалась рекрутер из Facebook, которая пригласила меня к ним на собеседование. Я решил, что по отношению к нынешним работодателям было бы некорректно с ней даже разговаривать, и быстро свернул разговор, пробормотав, что мне это неинтересно.
Четыре недели спустя Тед Сарандос, начальник Ларри, объявил на ежемесячном совещании: «Рынок разогревается. Скоро вам начнут звонить рекрутеры. Вами наверняка заинтересуются в Amazon, Apple и Facebook. Если вы не уверены, что сейчас вам платят рыночный максимум, отвечайте на эти звонки и выясняйте, сколько предлагают там. Если кто-то готов платить больше, чем мы, обязательно скажите об этом». Ларри очень удивился:
— Netflix — пожалуй, единственная компания в мире, где одобряют переговоры и даже собеседования с конкурентами.
Еще через несколько недель Ларри отправился в Рио, и во время поездки ему снова позвонили из Facebook.
— В тот момент я был на встрече с певицей-бразильянкой Аниттой — мы обсуждали документальный фильм о ее творчестве, который готовился к выходу на платформе Netflix. Для 200 миллионов бразильцев Анитта — все равно что Мадонна и Бейонсе в одном лице. Естественно, когда у меня завибрировал телефон, я сбросил вызов.
Но сотрудник Facebook оставил голосовое сообщение, и Ларри решил перезвонить.
— Меня пригласили на собеседование, однако не стали называть зарплату. Я ответил, что сейчас не ищу работу, но готов зайти и поговорить.
В офисе Ларри сообщил руководству, что отправляется на собеседование.
— Реакция была странной — в большинстве компаний собеседование с конкурентами считают предательством.
Ларри действительно предложили работу в Facebook и действительно на более выгодных условиях. Тед, как и обещал, поднял ему зарплату до рыночного максимума.
Теперь Ларри и сам советует подчиненным отвечать на звонки рекрутеров.
— Я не жду, что они сами ко мне придут. Если я вижу, что кто-то из команды мог бы зарабатывать больше в другом месте, я сразу даю ему прибавку.
Чтобы удержать в компании ценные кадры, лучше повышать им зарплату до того, как они получат предложение со стороны.
Разумеется, такой подход оказался выигрышным и для Ларри, который получил солидную прибавку, и для Теда, который сохранил в команде талантливого Ларри. Но все же указания Теда звучат очень рискованно. Сколько других сотрудников откликнулись на зов рекрутеров, влюбились в новую работу и покинули команду? Тед объясняет свои соображения так:
Когда рынок разогревается и рекрутеры начинают проявлять активность, сотрудникам становится любопытно. Что бы я ни говорил, кое-кто все равно захочет побегать по собеседованиям. Если я этого не разрешу, они будут общаться с конкурентами тайком, а затем уволятся, не дав мне шанса их удержать. За месяц до того как я объявил команде новые условия, мы лишились необыкновенно талантливой сотрудницы, которой просто невозможно найти равноценную замену. Она подошла ко мне уже после того, как приняла предложение другого работодателя, — я ничего не мог поделать. Когда она сказала, что была очень довольна работой в Netflix, но на новом месте зарплата выше на 40%, у меня упало сердце. Если бы я знал, что ее рыночная стоимость так изменилась, я сам поднял бы ей зарплату до нужного уровня! Вот почему я хочу, чтобы все сотрудники знали: они в любой момент могут общаться с конкурентами при условии, что сделают это не таясь и потом расскажут нам о результатах.
Теперь Тед регулярно слышит от новых сотрудников вопрос: «Вы действительно хотите, чтобы я отвечал на такие звонки? Неужели это не против правил компании?» С тех пор как Джордж пришел к Нилу и рассказал о предложении Google, ответ на этот вопрос остается неизменным: «Действовать за спиной руководства и скрывать полученную информацию — вот что против правил Netflix. Если вы открыто общаетесь с рекрутерами и приносите нам свежие данные, это идет на пользу всем».
На случай звонка рекрутеров в Netflix существует единственное правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».
ЧЕТВЕРТАЯ ТОЧКА
Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта в компании, на креативные должности лучше брать одного суперталантливого сотрудника вместо десятка рядовых. Оцените труд этого профессионала по максимально высокой рыночной ставке. Как минимум раз в год поднимайте ему зарплату, чтобы неизменно опережать конкурентов. Если вам не хватает средств, чтобы предложить звездам рыночный максимум, расстаньтесь с менее блистательными кадрами. Таким образом концентрация таланта еще повысится.
УРОКИ ГЛАВЫ 4
• Критерии, по которым большая часть компаний устанавливает зарплату сотрудникам, не всегда подходят для творческого, звездного коллектива.
• Разделите все должности в организации на технические («операционные») и творческие («креативные»). Назначьте творческим сотрудникам максимально высокую зарплату. Возможно, для этого придется нанять одного профессионала высочайшей квалификации вместо десятка ничем не примечательных работников.
• Откажитесь от выплат, привязанных к показателям. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.
• Научите сотрудников добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.
На пути к культуре свободы и ответственности
Теперь, когда концентрация таланта в вашей команде значительно возросла, вы уже почти готовы радикально повысить и степень свободы. Но сначала нужно выйти на новый уровень откровенности.
Во многих организациях большинство сотрудников, даже самых талантливых, не могут самостоятельно принимать решения, потому что не владеют принципиально важной информацией. А руководство, определяя курс, основывается именно на ней.
Когда в вашей команде подберутся сплошь сознательные, ответственные, мотивированные и дисциплинированные работники, можно будет открыть им беспрецедентно широкий доступ к корпоративной информации — делиться даже теми секретами, которые в других компаниях держат под замком.
Об этом мы поговорим в главе 5.
5. Культивируем откровенность… Рассекреть документы
После Корпуса мира, но до Pure Software, в 1989 году я был 29-летним программистом в небольшом и не слишком успешном стартапе Coherent Thought. Однажды в пятницу утром я увидел сквозь стеклянную стену переговорной все руководство компании. Двери приватной комнаты были закрыты; начальники столпились у окна. Меня поразило, как неподвижно они стояли. Недавно я видел геккона, которого вот-вот должна была схватить огромная белая цапля. От ужаса он замер на месте с поднятой ногой — именно его мне отчего-то напомнили наши менеджеры. Губы у них беспрестанно двигались, но тела застыли. Почему они хотя бы не сядут? Наблюдать за этой сценой было неприятно, я начал беспокоиться.
