Однако подобных сигналов самих по себе недостаточно. Руководитель должен подавать пример откровенности, щедро делясь с коллективом информацией. Если вы неизменно готовы обнародовать любую новость — крупную или мелкую, хорошую или плохую, — остальные члены команды будут поступать так же. В Netflix это называется «впустить солнечный свет», и мы стараемся, чтобы света было как можно больше.
Отправляясь на первое интервью с Ридом, я была уверена, что мы сядем где-нибудь в закрытой переговорной или в тихом углу, где можно будет спокойно обсудить деликатные темы. Вместо этого Рид вывел меня на открытую террасу, и мы устроились за столиком у всех на виду. Рид вдохновенно рассказывал мне истории о том, как в юности подрабатывал продажей пылесосов; как в младших классах дрался; как в Африке однажды чуть не разбился на машине со своей тогдашней девушкой и как едва не расстался с женой в первые годы брака. Мимо нашего стола то и дело кто-то проходил, но Рид ни разу не понизил голос.
Через несколько месяцев я прислала ему на согласование черновой текст первой главы. На следующей неделе у меня состоялся разговор с одним из сотрудников амстердамского офиса Netflix. В ходе интервью он процитировал фразу из того наброска, что я отправила Риду. Наверное, у меня на лице отразилось удивление, потому что собеседник уточнил:
— Рид нам всем разослал эту главу.
— Всем в Netflix? — уточнила я.
— Ну ладно, не всем, только топ-менеджерам. Это всего человек 700. Он хотел, чтобы мы посмотрели, что у вас с ним получается.
Едва дотерпев до конца интервью, я схватилась за телефон. В голове у меня уже прокручивался разговор с Ридом: «Что вы себе позволяете? Как можно было разослать черновой текст сотням человек? Я же еще не проверяла фактуру!» Но еще не набрав до конца номер, я отчетливо представила себе реакцию Рида: «Вы не хотите, чтобы я показывал людям черновики? Почему?» И я поняла, что на такой простой вопрос у меня нет убедительного ответа.
ПРЕДЕЛЫ ОТКРОВЕННОСТИ
Полная прозрачность — это звучит великолепно. Ни один руководитель не скажет, что желал бы работать в условиях строгой секретности. Однако прозрачность влечет за собой определенный риск. Рид разослал черновой вариант главы семи сотням читателей. Каждый из них мог бы прийти ко мне с жалобами на неточности. Этого не случилось, хотя вполне могло бы.
Мы храним секреты не просто так. И далеко не во всякой ситуации очевидно, как следует поступить: выложить все начистоту прямо сейчас или промолчать. Чтобы понять, чем руководствуется Рид, принимая такие решения, я придумала небольшой тест, которым сейчас поделюсь с вами.
Я предложила Риду несколько ситуаций, в которых может потребоваться благоразумное умолчание (а может быть, и нет), попросила его выбрать в каждой действие, которое он совершил бы, и объяснить причины выбора, а также вспомнить похожие случаи из практики Netflix.
Вы тоже можете пройти этот тест. Прежде чем прочесть ответ Рида, спросите себя: как и почему поступил бы я? А затем подумайте, согласны ли вы с решением Рида.
ТЕСТ ДЛЯ РИДА (И ДЛЯ ВАС)
Сценарий 1
Информация, разглашать которую противозаконно
Вы — основатель стартапа. У вас около сотни сотрудников. Вам по душе идея полной прозрачности, и вы регулярно показываете команде отчеты о прибылях и убытках, а также предоставляете любую финансовую и стратегическую информацию. На следующей неделе ваша компания впервые выставляет акции на торги, и скоро все изменится. Теперь, если вы сообщите сотрудникам квартальные показатели раньше, чем объявите их на Уолл-стрит, и кто-то из команды шепнет пару слов друзьям, котировки ваших акций могут рухнуть, а болтун рискует отправиться в тюрьму за инсайдерскую торговлю. Как вы намерены поступать?
А. По-прежнему будете делиться с командой квартальными показателями, но только после того, как объявите их на Уолл-стрит.
Б. По-прежнему будете в первую очередь выдавать любую информацию команде, но предупредите об ответственности за ее разглашение.
Ответ Рида: «Закрою зонтик».
В данном случае я выбираю вариант Б: по-прежнему предоставлять квартальные цифры команде до того, как они выйдут за пределы организации, но обязательно каждый раз предупреждать о том, чем чревато разглашение этой информации.
Первые уроки по части «открытого» стиля руководства я получил в 1998 году. Netflix только исполнился год, я отправился на курсы управления при Институте Аспена, где собрались лидеры многих компаний. Мы обсуждали несколько провокационных — в хорошем смысле слова — бизнес-текстов. Среди них была статья о менеджере по имени Джек Стэк.
Джек, менеджер из штата Иллинойс, принял умирающий завод по производству дизельных двигателей и успешно реанимировал его. Ранее предприятие принадлежало корпорации по производству сельхозтехники International Harvester. Завод собирались закрыть, однако Джек нашел средства и организовал его выкуп. Затем в надежде мотивировать сотрудников он поставил перед собой две цели:
1. Создать культуру полной финансовой прозрачности, сделав каждый аспект рабочего процесса понятным для любого сотрудника.
2. Направить время и усилия на обучение персонала, с тем чтобы каждый сотрудник мог читать операционные и финансовые отчеты.
Джек обучил всю команду — от старшего инженера до последнего разнорабочего — понимать финансовые документы компании. Он показал людям без высшего образования, как разобраться в отчете о прибылях и убытках, а это, к слову, удается далеко не каждому вице-президенту крупной компании. После этого Джек открыл всем сотрудникам завода полный доступ к операционным и финансовым показателям, чтобы любой желающий мог посмотреть, как идут дела, как его личная работа сказывается на общих результатах. Эксперимент оказался даже успешнее, чем ожидал Джек: проявленное доверие внушило сотрудникам невиданный прежде энтузиазм, и компания процветает вот уже четыре десятка лет.
Когда мы обсуждали эту историю в Институте Аспена, один из слушателей не одобрил метод Джека:
— Мне кажется, моя задача как руководителя заключается в том, чтобы держать над сотрудниками открытый зонтик: оберегать их от суеты и текучки, которая не имеет отношения к их работе. Пусть спокойно занимаются тем, что любят и умеют делать. Я не хочу, чтобы они теряли время, пытаясь вникнуть в финансовые подробности, которые им неинтересны. Их сила совсем не в этом.
Я возразил:
— Джеку удалось внушить людям чувство ответственности, они поняли, как устроен производственный процесс. Я не хочу, чтобы мои сотрудники чувствовали, что работают в Netflix, — мне нужно, чтобы они чувствовали себя частью Netflix.
