Разумеется, полная прозрачность, как и все остальные принципы, на которых зиждется культура Netflix, не лишена риска. В марте 2014 года один из директоров по закупке контента, уходя на работу к конкурентам, скачал огромный массив конфиденциальных данных и забрал его с собой. Этот поступок повлек судебные разбирательства, которые отняли у нас много времени и изрядно потрепали нервы. Но когда отдельно взятый сотрудник злоупотребляет вашим доверием, лучше разобраться с этим конкретным случаем и в дальнейшем неуклонно придерживаться ранее избранной политики. Не нужно наказывать всех за прегрешения одного.
Сценарий 2
Возможная реорганизация
Вы только что вернулись из штаб-квартиры после разговора о возможной реструктуризации бизнеса, в результате которой часть менеджеров по управлению проектами из вашей команды придется сократить. Вопрос пока на стадии обсуждения, и с вероятностью в 50% ничего не произойдет. Поставите ли вы команду в известность прямо сейчас или подождете, пока дело окончательно решится?
А. Пусть все идет своим чередом. Не нужно заранее волновать людей. К тому же, если сразу известить менеджеров по управлению проектами, они начнут искать новую работу, и вы можете потерять ценных сотрудников.
Б. Нужно искать компромисс. Вашим сотрудникам придется нелегко, если уволить их без предупреждения, но волновать их понапрасну тоже не хочется. Лучше намекнуть на грядущие перемены, не уточняя, какие конкретно. А если пройдет информация, что другая компания набирает менеджеров по управлению проектами, можно ненавязчиво разместить объявление на видном месте, чтобы сотрудники задумались об альтернативах.
В. Нужно сказать всю правду: собрать команду и объяснить, что с вероятностью в 50% некоторые должности через полгода сократят. Конечно же, вы подчеркнете, что очень всех цените и надеетесь на дальнейшее сотрудничество, но хотите предоставить необходимую информацию, чтобы каждый мог осознанно строить планы на будущее.
Ответ Рида: «Переверну тележку с яблоками».
Я выбираю вариант В: сказать всю правду.
Никого не обрадует известие, что скоро, возможно, придется искать новую работу. Мысль о переменах всегда выбивает нас из колеи и часто угнетает, даже если речь идет о мелочах: переходе в другой отдел или смене кабинета. Если сообщить новость сотрудникам до того, как ситуация окончательно прояснится, они начнут нервничать, отвлекаться от работы, а может, сразу отправятся искать новое место. Зачем сеять панику раньше времени?
Но если вы стремитесь к идеалу полной прозрачности, а сами до последнего умалчиваете о возможных переменах, вас легко посчитать лицемером с двойными стандартами. Вы проповедуете прозрачность и доверие, а затем принимаете решения за спиной команды. Мой совет — не позволяйте словам разойтись с делом. Опрокиньте тележку с яблоками. Некоторые яблоки слегка побьются, а другие укатятся, но в этом нет ничего страшного. Когда все утрясется, доверие персонала к вам только окрепнет.
Конечно, ситуации бывают разные, и в Netflix у каждого свое мнение насчет таких вот щекотливых случаев. Иногда мы делимся информацией, и сотрудники радуются, а иногда жалеют, что мы не оставили ее при себе. Мы показали сценарий 2 нескольким сотрудникам и спросили, как бы они поступили на месте воображаемого руководителя. Ниже приведены два ответа.
Первый дал вице-президент по цифровой продукции Роб Карузо. Он напоминает мою реакцию — в основном потому, что у меня тоже есть опыт работы в компании, где доступ к деликатной информации жестко ограничен.
До Netflix я был вице-президентом по цифровой продукции в телесети НВО. Там атмосфера совсем другая. Неважно, какое место ты занимаешь в корпоративной иерархии, — всегда кажется, что перед тобой еще как минимум пять закрытых дверей, куда тебя никогда не пустят. Стратегическими решениями там делятся в крайних случаях, но чаще всего руководство считает, что никакой необходимости в этом нет. Я не критикую НВО — по-моему, это стандартный подход для большинства корпораций.
Как-то в декабре, когда приближался дедлайн, я приехал на работу первым — в офисе еще никого не было. Помню, была плохая погода, и вместо классических туфель я переобулся в старые, разношенные кроссовки. Войдя в кабинет, увидел на столе записку — меня просили зайти к президенту нашего отделения. Я заволновался — никогда прежде он не назначал таких внеплановых встреч. Мне сразу же подумалось, что не нужно было надевать старые кроссовки.
Несмотря на ранний час, президент сидел у себя в кабинете. С ним был еще один мужчина, очень приветливого и дружелюбного вида. Мне представили его как нашего нового руководителя. Поначалу меня кольнул страх: что же это значит для меня и для всей команды? Через десять минут я понял, что все прекрасно. Никого не увольняют. Новый начальник — отличный парень. Руководство компании посылало сигнал: «Мы готовы вкладываться в ваш отдел и наняли нового начальника, который поддержит ваши начинания».
Однако, выходя за дверь, я отчего-то чувствовал не ликование, а горечь. Я даже не знал, что подобные перемены готовятся. Сколько человек было в курсе предстоящего назначения, но никто не счел нужным поставить в известность меня? Это был секрет высшего руководства, из-за которого я в очередной раз ощутил себя посторонним в компании.
Скрытность настолько прочно вошла в корпоративную культуру, что, перейдя из НВО в Netflix, я испытал серьезное потрясение.
Никогда не забуду первое ежеквартальное подведение итогов в Netflix, при котором мне довелось присутствовать. К тому моменту я проработал в компании около недели. В конференц-зал я пришел один, потому что еще мало с кем познакомился. Я ожидал услышать ту же сложносочиненную заумь, что и на совещаниях руководства в НВО. В зале сидело около 400 менеджеров, и после краткого приветствия Рида над сценой приглушили свет, а на экране появился черно-белый слайд с крупными буквами:
ЕСЛИ ВЫ ПОПЫТАЕТЕСЬ НАЖИТЬСЯ НА ЭТОЙ ИНФОРМАЦИИ (ИЛИ ПОМОЖЕТЕ ДРУЗЬЯМ), ВАС ПОСАДЯТ В ТЮРЬМУ. КОНФИДЕНЦИАЛЬНО. НЕ РАЗГЛАШАТЬ.
Вице-президент по финансовым вопросам Марк Юрешко поднялся на сцену, широко улыбаясь. Он подробно рассказал об итогах квартала, трендах в стоимости акций, о том, как, по его прогнозам, нынешние цифры должны повлиять на котировки в обозримом будущем. За десятки лет работы я ни разу не видел ничего подобного. Обычно такую информацию выдают руководителям самого высокого ранга и никому больше.
В следующие 24 часа нам выложили подробности всех стратегических вопросов (включая реорганизацию и прочие масштабные изменения), которые в тот момент обдумывало высшее руководство во главе с Ридом, и мы смогли обсудить их между собой. Я ходил и думал: «Боже мой, здесь же все на виду!»
