Позже, когда документ посмотрели юристы, я увидел внизу свое имя, и ладони у меня вспотели. Рука заметно дрожала. Я не мог поверить, что беру на себя такую ответственность.
Но в то же время у меня было невероятное, головокружительное чувство свободы. Я ушел из Yahoo отчасти потому, что там почти не чувствовал себя причастным к делу. Даже если меня осеняла идея и я выступал с инициативой, к окончанию пути через все инстанции она уже переставала быть моим детищем. Если проект оказывался провальным, я думал: «Под этой затеей подписалось еще 30 человек. Я не виноват!»
Чтобы привыкнуть к порядкам в Netflix, мне понадобилось добрых полгода. Я выяснил, что совершенство здесь не главное; главное — действовать быстро и извлекать полезные уроки из любого опыта. Теперь я могу все решать сам и отвечать за свои решения. Я шел к этому много лет. Недавно я подписал многостороннюю сделку на 100 миллионов долларов, и это было совсем не страшно. Это было восхитительно.
Встав за штурвал, талантливые люди нередко ощущают, что освободились от оков. Некоторых, например Диего, свобода поначалу скорее пугает, чем радует. В таком случае нужно либо привыкать, либо начинать поиски новой работы.
ПУНКТ 4. ВЫИГРАЕШЬ — ОТПРАЗДНУЙ. ПРОИГРАЕШЬ — ПОДЕЛИСЬ ОПЫТОМ
Если затея Шейлы увенчается успехом, нужно предельно ясно дать понять автору, что вы очень довольны. Похлопайте ее по плечу, предложите бокал шампанского или устройте праздничный ужин для всей ее команды. Как именно отпраздновать удачу, решать вам. Обязательно лишь одно: показать, причем желательно публично, как вы рады, что Шейла довела дело до конца, невзирая на ваши сомнения. Нужно послать ей четкий сигнал: «Вы были правы, а я ошибался». Тогда сотрудники поймут, что спорить с начальством не только можно, но иногда необходимо.
Если проект Шейлы окажется неудачным, ваша реакция будет еще важнее. После провала все станут пристально наблюдать за поведением начальника. Один из возможных вариантов — наказать, отругать или пристыдить Шейлу.
В IX веке до нашей эры неудачливых греческих купцов усаживали на рыночной площади с надетой на голову корзиной. Во Франции XVII века разорившихся дельцов предавали публичному позору и обязывали появляться на людях исключительно в зеленом колпаке — за отказ его носить полагалась тюрьма.
В наши дни к неудачам ближних принято относиться более гуманно. Как начальник вы можете бросать на Шейлу косые взгляды, громко вздыхать, время от времени бормотать себе под нос: «Я же знал(а), что этим кончится!» Еще можно приобнять ее за плечи и иезуитски произнести: «В следующий раз слушайтесь меня». Или прочесть небольшую лекцию о задачах, которые стоят перед компанией, и о том, как обидно тратить время на заведомо провальные затеи (на этой стадии Шейла начнет тосковать по корзинкам и колпакам).
Если вы выберете один из этих вариантов, можно гарантировать: что бы вы ни говорили впредь, вся команда поймет, что лозунг «Не нужно угождать начальнику» — не более чем слоган, разговоры про фишки и ставки — пустая метафора, а предотвращение ошибок для вас важнее любых новшеств.
Вместо этого мы предлагаем такой алгоритм:
1. Спросите, какие уроки можно извлечь из проекта.
2. Не раздувайте скандал.
3. Попросите поделиться опытом.
1. СПРОСИТЕ, КАКИЕ УРОКИ МОЖНО ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ПРОЕКТА
Зачастую неудача — важнейшая ступенька на пути к успеху. Один или два раза в год я прошу на совещаниях всех наших руководителей заполнить простую таблицу, кратко описав, какой выбор им приходилось делать в последние несколько лет. В таблице три графы: удачные ставки, неудачные ставки и те, чей исход пока неясен.
Затем мы разбиваемся на небольшие группы и по очереди обсуждаем все три категории, а также уроки, которые можно извлечь из каждой ситуации. Это упражнение напоминает всем, что необходимо постоянно искать новые решения, а в процессе поиска осечки неизбежны. Таким образом команда понимает, что выбирать нужно не ради индивидуального успеха, а ради опыта, который продвигает общее дело. Кроме того, упражнение учит новичков публично признаваться в допущенных ошибках — а их совершает каждый.
2. НЕ РАЗДУВАЙТЕ СКАНДАЛ
Если вы поднимете шумиху вокруг неудачного выбора, ваша команда никогда больше не захочет рисковать. Сотрудники поймут, что свобода маневра дана им только на словах. Крис Яффе, занявший в 2010 году пост директора по производственным инновациям, отчетливо помнит, как спокойно повел себя Рид, когда сам Крис потратил сотни рабочих часов и массу других ресурсов, сделав ставку на проект, который в итоге не сработал.
Потоковое вещание в 2010 году поддерживали компьютеры, а технология Smart TV существовала в зародыше. Чтобы смотреть контент Netflix на телеэкране, нужно было подключить к телевизору приставку PlayStation или Wii.
Мне хотелось, чтобы зритель порылся в шкафу, вытащил свою старую приставку и приобщился к Netflix. Тогда ему открылись бы новые возможности цифрового вещания, о которых большинство пользователей тогда и не догадывались. Я решил поставить задачу нашим программистам и дизайнерам: пусть они улучшат интерфейс Netflix на приставке Wii. Старый интерфейс был очень примитивным. Под моим руководством группа потратила тысячи часов на разработку более сложной (и, как мне казалось, более привлекательной для пользователей) версии. Работа длилась больше года. Мы назвали свой проект Explorer.
Завершив разработку, мы предложили новый интерфейс 200 тысячам пользователей Netflix. Данные тестирования повергли меня в ужас. С появлением новой версии подписчики стали реже пользоваться интерфейсом Wii! Мы решили, что виной тому какой-то баг в системе, досконально все проверили и запустили повторное тестирование. Результат был таким же. Пользователи предпочитали простую изначальную версию.
К тому моменту я работал в Netflix относительно недавно. До этого проекта у меня был один удачный опыт инновации — и вот теперь такой провал! Надвигалась ежеквартальная встреча с Ридом; в повестке дня стояли «новости потребительской аудитории». Менеджеры по производству должны были выходить к микрофону и рассказывать о судьбе своего выбора. Что было удачным? Что нет? Какие выводы можно сделать? На встречу собирались пойти все мои коллеги и руководители (мой начальник Тодд Йеллин, его начальник Нил Хант и сам Рид).
Я не знал, к чему готовиться. Возможно, Рид устроит мне публичный разнос за тысячи потраченных часов и сотни тысяч долларов? Нил схватится за голову? Тодд пожалеет, что взял меня на работу?
В Netflix часто говорят о том, как важно «проливать солнечный свет» на свои неудачи. Это означает, что необходимо публично и честно обсуждать все, что пошло не так. Я слышал, как откровенно наши руководители признают свои ошибки, и решил не просто пролить свет на свой промах, а подсветить его мощным лучом прожектора.
