Я вышел к трибуне. В зале погасили свет. Я запустил первый слайд с большими красными буквами:
EXPLORER: КРУПНАЯ СТАВКА, КОТОРАЯ НЕ СЫГРАЛА.
Я рассказал о проекте, подробно объяснив, что сработало, а что оказалось провальным, и несколько раз подчеркнул, что это была моя и только моя инициатива. Рид задал несколько вопросов, и мы обсудили шаги, которые привели к провалу. Затем Рид спросил, какой урок я извлек из этого опыта. Я ответил: сложность отталкивает потребителя. Между прочим, это урок, который вся наша компания усвоила благодаря проекту Explorer.
— Интересно, — подытожил Рид, — нужно запомнить. Ну что ж, этот проект завершен. Что дальше?
Полтора года спустя, уже имея за плечами несколько крупных достижений, Крис занял кресло вице-президента по производственным инновациям.
Реакция Рида — единственная модель поведения лидера, которая в такой ситуации поощряет инновационное мышление. Если ставка не сыграла, руководитель должен поинтересоваться извлеченными уроками, но ни в коем случае не выражать осуждения. Во время той встречи все присутствующие получили по два сигнала. Во-первых, если вы сделаете неудачную ставку, Рид спросит, чему она вас научила. Во-вторых, если вы решите рискнуть по-крупному и проиграете, никто не сорвется на крик, а вы не лишитесь работы.
3. ПОПРОСИТЕ ПОДЕЛИТЬСЯ ОПЫТОМ
Когда вы сделали выбор, а он не оправдал ожиданий, очень важно подробно и открыто обсудить все произошедшее. Если вы руководитель, недвусмысленно дайте команде понять: любой неудачный опыт должен осмысливаться и проговариваться во всеуслышание. Крис мог бы скрыть проблему, начать сваливать вину на кого-нибудь другого, оправдываться. Но он проявил незаурядное мужество и лидерские задатки, взяв на себя ответственность за провальное начинание.
Тем самым он помог не только себе, но и всей компании. Очень важно, чтобы сотрудники знали об осечках коллег и не боялись сами рисковать по-крупному (риск, конечно, благородное дело, но иногда приводит к потерям). Без этого культура инноваций просто невозможна.
В Netflix мы всегда стараемся препарировать любую неудачу. Сотрудникам рекомендуется составлять и рассылать открытые циркуляры с подробным изложением произошедшего и тех уроков, которые из этого можно извлечь. Вот сокращенный пример такого послания. По забавному совпадению он тоже оказался написан Крисом Яффе, но гораздо позже, в 2016 году. Речь идет о другом неудачном проекте, Memento. Этот документ часто приводят в Netflix в качестве образца честного и конструктивного рассказа о собственном поражении.
Проект Memento, отдел управления продуктом. Руководитель: Крис Я.
Около 18 месяцев назад я вынес на повестку совещания по стратегии продукта новую идею: используя технологию «второй экран», на уровне заголовков добавить к контенту расширенную информацию, например биографии актеров, похожие запросы и т. п.
После оживленных дебатов я принял решение запустить проект. Мы разработали версию Memento на основе Android для мобильных устройств. Работа над проектом заняла более года. В прошлом сентябре мы запустили релиз в тестовом режиме.
В феврале я пришел к выводу, что дальнейшая разработка нецелесообразна, и решил свернуть проект.
Необходимо подчеркнуть, что проект Memento был моей личной инициативой. Беру на себя всю ответственность за его исход и за сопутствующие издержки. Годовая работа, не увенчавшаяся полномасштабным запуском, стоила нам большого количества средств и ресурсов, однако принесла и ценный опыт. Мои выводы в общих чертах таковы.
• Проект повлек за собой высокие альтернативные издержки, поскольку замедлил выход других важных обновлений для мобильных устройств. С моей стороны это было не лучшее управленческое решение.
• Мне следовало учесть, что технологией «второго экрана» пользуется меньшинство наших подписчиков. Полагаю, я рассчитывал, что со временем аудитория вырастет.
• Мне следовало более тщательно обдумать высказанное в ходе дебатов предположение, что Darwin может оказаться более подходящей платформой для этого проекта. В дальнейшем я постараюсь не цепляться за привычные представления и внимательнее выслушивать альтернативные идеи.
• Приняв решение о запуске проекта, я должен был вынести на открытое обсуждение все параметры пилотной версии. К сожалению, я этого не сделал, что идет вразрез с принципами Netflix. К инновационному продукту мы обыкновенно подходим иначе.
• В процессе работы над проектом я должен был гораздо раньше осознать его бесперспективность. Количество сообщений об ошибках в сентябре нужно было воспринять как тревожный сигнал. Мне казалось, что желанный результат уже близко, но это была иллюзия. Распространенный случай.
Когда проливаешь свет на неудачные ставки, выигрывают все. Вы сами, потому что коллеги понимают: вы готовы говорить правдиво и отвечать за собственные решения. Команда, потому что из любого события можно извлечь ценные уроки. Компания целиком, потому что любой сотрудник может убедиться: эпизодические неудачи — неотъемлемая часть инновационного цикла. Не нужно бояться поражения. Нужно принять и осмыслить этот опыт.
А уж об ошибках тем более нужно говорить во весь голос!
Если обратиться к предыдущей главе, согласно философии Netflix, неоправдавшийся расчет — не то, что стоит прятать от своих (SOS). Бывают ошибки и похуже. Когда Крис рассказывал о своих неудачных проектах Explorer и Memento, ему нечего было стыдиться. Он сделал именно то, чего ждет и требует руководство компании: выбрал смелую идею и рискнул. В подобной ситуации не так уж сложно выйти к микрофону и сказать (или сесть за компьютер и написать): «Я сделал ставку, но результат не оправдал моих ожиданий».
Однако если вы действительно допустили промах, то признаваться бывает неловко и тяжело, особенно когда его спровоцировали недальновидность или небрежность.
Совершив серьезную ошибку, мы хотим как можно скорее о ней забыть да и вообще сделать вид, будто ничего не было. В Netflix такое поведение не приветствуется. Чтобы благополучно пережить собственный промах, нужно выйти на свет. Расскажите о нем откровенно, и вас простят — по крайней мере, первые несколько раз. Но если вы пытаетесь утаить ошибки или допускаете их одну за другой (а такое весьма вероятно, если вы сами не желаете их признавать), исход может быть плачевным.
Ясмин Дормен, турецкий специалист по социальным сетям, живущая в Амстердаме, продемонстрировала глубокое понимание этих принципов, рассказав об ошибке, которую допустила при продвижении четвертого сезона культового сериала Netflix «Черное зеркало»
[28].
