В «Черном зеркале» есть персонаж Валдо — анимированный синий медведь. Четвертый сезон сериала должен был выйти 29 декабря 2017 года, и я придумала праздничную рекламную кампанию для турецкой аудитории.
Я решила, что мы разошлем таинственное сообщение сотням пользователей турецкого аналога сайта Reddit с аккаунта iamwaldo («ЯВалдо»). Послание будет кратким и загадочным: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем». Я надеялась, что зрители начнут писать друг другу: «Неужели Валдо возвращается?» и «Наверное, вышел четвертый сезон “Зеркала”?» Мне казалось, что соцсети должны загудеть от предвкушения.
Однако я совершила большую ошибку — не вынесла эту идею на обсуждение. Мне было некогда, я собиралась в новогодний отпуск. И о своей гениальной идее не поставила в известность коллег из других стран. Не поговорила я также с нашими специалистами по коммуникации. А просто запустила рассылку и отправилась с папой в Грецию.
29 декабря мы с отцом бродили по одному из афинских музеев, когда мой телефон вдруг принялся истошно звонить. Коллеги со всего мира осуждали агрессивный турецкий маркетинг и ужасались медийной буре, которую он вызвал. «Это мы натворили?» — спрашивалось в одном сообщении. Я принялась судорожно рыться в интернете и увидела, что турецкая пресса просто бурлит от негодования.
Engadget, блог о технологиях, описал происходившее так:
В интернете настал сезон зловещих и назойливых рекламных кампаний. Netflix напугал пользователей EkşiSözlük, турецкого Redditа, разослав промосообщения, анонсирующие выход нового сезона «Черного зеркала». Сообщения от «ЯВалдо» (отсылка к эпизоду из второго сезона «Момент Валдо») пришли пользователям среди ночи и звучали почти как угроза: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем».
Неразбериха даже стала популярной в британской прессе: «“Черное зеркало”, сезон 4: жутковатый маркетинг приводит зрителей в ярость». «Это не круто!» — вторил газетам новостной сайт Express. Ясмин вспоминает тот болезненный опыт:
Сердце у меня ушло в пятки, а желудок едва не вывернулся наизнанку. Виновата была только я. Я запустила кампанию, ни с кем не посоветовавшись. Коллеги были в бешенстве, а начальник не знал, что и думать.
Отец отвел меня в сторонку. Объясняя ему, в чем дело, я чуть не разрыдалась.
— Думаешь, тебя уволят? — вздохнув, спросил он.
Я засмеялась сквозь слезы.
— Нет, пап! В Netflix за такое не увольняют. У нас могут уволить за то, что ты не рискуешь, не принимаешь смелых решений. Или не обсуждаешь их открыто, если уж дал маху.
Конечно, я никогда больше не повторю эту ошибку и не запущу другой медиапроект, не обсудив его с коллегами. Вот за это меня в самом деле могли бы уволить.
Остаток отпуска я провела, объясняя команде, какую ошибку допустила и какие выводы из нее сделаю. Я бесконечно писала письма и разговаривала по телефону. Словом, света пролила немало — но только не того, за которым обычно едут на пляжи Греции.
Дальнейшая карьера Ясмин в Netflix сложилась вполне удачно. Через пять месяцев после провальной кампании с письмами от Валдо она получила должность старшего менеджера по маркетингу, отчего ее зона ответственности расширилась на 150%, а еще через полтора года она стала директором по маркетингу.
Самое важное в данном случае — те уроки, которые из ошибки Ясмин вынесла не только она сама, но и вся команда Netflix. «Набирая новых сотрудников в отдел маркетинга, мы обязательно разбираем с ними случаи, которые показывают, как делать не нужно. Турецкая рекламная кампания “Черного зеркала” — один из наших любимых примеров. Его знают все, — поясняет Ясмин. — Он очень наглядно демонстрирует, как важно проверить идею на прочность и что может случиться, если этого не сделать. А еще этот случай помог всем нашим маркетологам вспомнить, что главная цель Netflix — дарить зрителям радость. Не нужно зловещих кампаний. Не нужно угрозами заставлять людей смотреть наши программы. Хорошая рекламная кампания должна не только заинтриговать аудиторию, но и доставить удовольствие сама по себе».
ШЕСТАЯ ТОЧКА
Если вы добились высокой концентрации таланта и полной прозрачности, пора ускорять процесс принятия решений. Позвольте сотрудникам мечтать, пробовать идеи на прочность и делать смелый выбор — даже вопреки мнению руководства.
УРОКИ ГЛАВЫ 6
• В передовой динамичной компании право принимать серьезные решения должно принадлежать сотрудникам всех уровней, а не быть привилегией руководящей верхушки.
• Чтобы этот принцип работал, руководитель должен научить команду не угождать начальству — в соответствии с принципами Netflix.
• Когда в компанию приходят новые сотрудники, объясните, что у каждого из них на руках метафорические фишки, которые можно использовать по своему усмотрению. Одни ставки сыграют, другие — нет. Об успехах сотрудника будут судить по общему итогу ставок, а не по каждому конкретному результату.
• Чтобы помочь сотрудникам делать удачный выбор, научите их пробовать идеи на прочность, искать альтернативные мнения и проводить эксперименты.
• Объясните команде, что из любого неудачного выбора необходимо извлечь уроки и поделиться опытом с коллегами.
На пути к культуре свободы и ответственности
Сейчас ваша компания уже пожинает плоды свободы и ответственности (С&О). Вы стали динамичнее, инновационные процессы идут быстрее, а сотрудники чувствуют причастность к общему делу. Однако по мере роста вы можете обнаружить, что скрупулезно выстроенную корпоративную культуру не всегда легко сохранить.
Именно с такими трудностями столкнулись и мы в Netflix. С 2002 по 2008 год мы закладывали те устои, которые подробно описаны в первых шести главах книги. Но затем в компанию стали еженедельно приходить десятки новых сотрудников, и нам стало гораздо сложнее привить им установки, необходимые для успешной работы в Netflix.
По этой причине мы разработали методику, помогающую руководству компании справиться с трудностями роста и сохранить высокую концентрацию таланта, прозрачность рабочего процесса и свободу принятия решений. Об этой методике пойдет речь в разделе 3.
Раздел 3. Закрепляем культуру свободы и ответственности
Максимизируем концентрацию таланта…
7. Тест на вылет из команды
Максимизируем откровенность…
8. Круг обратной связи
И максимально сокращаем механизмы контроля!
9. Контекст или контроль?
Сейчас мы поговорим о методах и приемах, которые ваша организация может применить для закрепления материала двух предыдущих разделов. В главе 7 мы поговорим о «тесте на пригодность» — инструменте, который помогает руководству Netflix поддерживать высокую концентрацию таланта. В главе 8 речь пойдет о двух процедурах, которые обеспечивают бесперебойную обратную связь между руководителями, подчиненными и сотрудниками одного ранга. В главе 9 мы расскажем, как скорректировать стиль управления и обеспечить вашей команде максимальный простор для волевых решений.
