Жесткий график отпусков.
Согласование решений.
Смету корпоративных расходов.
План по улучшению результатов.
KPI.
Фонд повышения заработной платы.
Диапазон окладов.
Управление по целям.
Смету дорожных расходов.
Коллективное принятие решений.
Согласование договоров.
Поощрительные выплаты.
Перечисленные процедуры предназначены для того, чтобы контролировать вашу команду, а не вдохновлять. Отказавшись от подобных механизмов, нелегко избежать хаоса и анархии, но если вы сумеете воспитать в сотрудниках самодисциплину и чувство ответственности, поможете им приобрести необходимые знания и отладите каналы обратной связи, чтобы ускорить процесс обучения, то вы удивитесь тому, как эффективно может работать ваша организация.
Уже ради этого стоит выстраивать культуру свободы и ответственности, однако у нее есть и другие плюсы.
• Так, некоторые пункты приведенного списка тормозят процесс инноваций. Фиксированный график отпусков, жесткая политика контроля расходов и т. п. создают бюрократизированную среду, которая подавляет творческие импульсы и отпугивает большинство нестандартно мыслящих сотрудников.
• Другие пункты замедляют рабочий процесс как таковой. Сложные процедуры согласования и одобрения, необходимость проводить каждый документ через многочисленные инстанции — все это возводит на пути ваших сотрудников труднопреодолимые препятствия.
• Многие пункты списка не позволяют организации быстро перестроиться при изменении делового климата. Поощрительные выплаты по итогам отчетного периода, управление по целям и ключевые показатели эффективности заставляют строго придерживаться заданного русла, не позволяют быстро заморозить один проект и бросить все силы на другой. Планы по улучшению результатов (вместе с процедурами найма и увольнения сотрудников) затрудняют быстрое обновление штата при изменении ситуации на рынке.
Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки для формирования культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.
Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 миллионов пользователей.
Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде? Об этом и пойдет речь в главе 10.
Раздел 4. Глобальные вопросы
10. Шагни навстречу миру!
Поездка в Свазиленд в составе Корпуса мира в 1983 году не была для меня первым зарубежным путешествием, но именно она дала мне самый ценный опыт. Всего за несколько недель я осознал: мир, к которому я привык, разительно отличается от того, что окружает меня теперь, и жизнь я воспринимаю совершенно иначе, чем местные жители.
Наглядный пример я получил в первый же месяц преподавания математики в старших классах. В нашей школе учились подростки с ярко выраженными математическими способностями; я готовил их к государственному экзамену. Во время плановой контрольной я дал им задачку, с которой, по моим представлениям, они все должны были справиться: «Длина комнаты 3 м, а ширина 2 м. Сколько плиток со стороной 20 см понадобится, чтобы выложить весь пол?» Ни один из моих учеников не дал верного ответа, а большинство вообще оставили в тетради пустое место.
На следующий день я написал эту задачку на доске и спросил, кто может ее решить. Опять тишина. Ученики смущенно возили ногами по полу и отворачивались к окну. Я почувствовал, что краснею от бессилия.
— Что, ни один? Никто не знает, как ее решить? — потрясенно спросил я, рухнул на стул и обвел класс отчаянным взглядом. Руку поднял Табо, рослый, серьезный 16-летний паренек.
— Да, Табо? Пожалуйста, скажи нам, как решить эту задачу, — я с надеждой поднялся из-за стола. Но Табо хотел задать вопрос.
— Мистер Хастингс, сэр… Простите, пожалуйста, а что такое плитка?
Большинство моих учеников жили в традиционных круглых хижинах, и полы там были земляные или бетонные. Они не смогли решить задачу, потому что не поняли, о чем она, — подростки никогда в жизни не видели плитки. Они просто не понимали, что именно требуется посчитать.
Этот казус — далеко, кстати, не единичный — помог мне понять, что к чужой культуре нельзя подходить со своими мерками и представлениями. Чтобы добиться поставленных целей, нужно приспособиться, перестроиться на новый лад.
Так что в 2010 году, когда Netflix делала первые шаги на международном рынке, я задумался: не придется ли нам корректировать еще и нашу корпоративную культуру? Наша модель управления к этому времени уже полностью сформировалась и приносила отличные результаты, и мне не хотелось радикальных перемен. Однако я не был уверен, что принципы Netflix — полная откровенность, отказ от механизмов контроля, регулярное обновление состава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.
Я решил обратиться к опыту другой компании, давно и прочно закрепившейся на глобальном рынке и успевшей выработать определенный подход к межкультурной коммуникации. Я имею в виду Google. Как и мы, эта компания гордится уникальной корпоративной культурой, однако вместо подлаживания к местной специфике там предпочитают искать единомышленников. Компания старается набирать в штат исключительно «гуглеров» — сотрудников, чей склад личности, независимо от национальности и страны проживания, хорошо вписывается в корпоративную культуру.
Кроме того, мне припомнился далекий 1988 год, когда я работал в Schlumberger, крупнейшей французской нефтесервисной компании. Этот бренд представлен во многих странах, однако корпоративная культура калифорнийского офиса в Пало-Альто была импортирована без малейших изменений прямиком из Франции.
Все руководящие должности здесь занимали французские экспаты, и, чтобы добиться успеха, нужно было приспособиться к иерархическим тонкостям и административным процедурам, доставленным из парижской штаб-квартиры. Новых сотрудников обучали вести дискуссию и анализировать ситуацию, используя классический французский метод: сначала теория, потом выводы.
