Казалось, руководству и Google, и Schlumberger удалось сохранить единую корпоративную культуру во всех зонах своего присутствия. И я без особых колебаний решил, что мы сделаем то же самое. Только опыт позаимствуем избирательно. Подобно Google, мы будем брать на работу тех, кого привлекает наша атмосфера и кто комфортно чувствует себя в рамках деловой культуры, которую мы так долго выстраивали. Подобно Schlumberger, мы станем обучать новых сотрудников из разных стран, помогая им освоить методы и принципы Netflix. И еще мы постараемся быть гибкими и открытыми, при необходимости подстраиваться под национальный менталитет и тщательно анализировать любой новый опыт.
Мы принялись осваивать международный рынок в 2010 году: сперва зашли в соседнюю Канаду, а годом позже — в Латинскую Америку. С 2012 по 2015 год мы предприняли ряд более крупных шагов, прорвавшись на рынки Европы и Восточной Азии. За этот период мы открыли региональные представительства в Токио, Сингапуре, Амстердаме и Сан-Паулу. В 2016 году мы совершили мощный рывок и одновременно ворвались в 130 стран. Расширение оказалось очень успешным, и всего за три года наша аудитория за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей.
За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников; большинство из них по-прежнему базируются в США, но их состав теперь намного разнообразнее. К списку наших культурных приоритетов добавилась инклюзия, поскольку успех Netflix во многом зависит от того, насколько сотрудникам близки различные сегменты аудитории, и от нашей способности предложить зрителям истории, в которых они увидят отображение собственной жизни. В 2018 году мы взяли в штат Верну Майерс, первого директора по инклюзивной стратегии. Задача Верны — научить нас пользоваться плодами социального и культурного разнообразия.
По мере расширения деятельности в других странах выяснилось, что отдельные элементы нашей корпоративной культуры отлично приживаются во всех частях света. К моему немалому облегчению оказалось, что свобода, которой так дорожат наши американские сотрудники, желанна везде. Носителям отдельных культур бывает сложно привыкнуть к тому, что решения принимаются не по методичке и без согласования с вышестоящими руководителями; однако, научившись ориентироваться самостоятельно, они радуются отсутствию формальных процедур ничуть не меньше, чем калифорнийцы. Не только американцам нравится распоряжаться собственной жизнью и работой. И в этом нет ничего культурно-специфического.
Экспортировать другие принципы нашей культуры оказалось сложнее — проблемы возникли, например, с «тестом на вылет». Вскоре мы обнаружили: девизу «за нормальную работу — щедрое выходное пособие» можно следовать повсеместно, однако то, что кажется весьма щедрым в США, может считаться мизерным (или даже противозаконным) в некоторых европейских странах. Например, в Нидерландах размер выходного пособия определяется тем, сколько времени сотрудник проработал в компании. По этой причине нам пришлось приспосабливаться. Теперь при увольнении из амстердамского офиса «нормальный работник» получает еще более щедрое выходное пособие. «Тест на вылет» и все, что с ним связано, можно применять в любой стране, но иногда нужно учитывать местное трудовое законодательство.
Наша доля на международном рынке растет быстро, и успех явно обусловлен корпоративными принципами. Именно поэтому мне хотелось разобраться в культурной специфике новых для нас регионов, а также выявить потенциальные зоны соприкосновения и конфликта между местной культурой и корпоративной культурой Netflix. Я полагал, что даже беглое знакомство с подобным материалом даст нам ценный материал для обсуждения и повысит эффективность работы.
РИСУЕМ КАРТУ КУЛЬТУР
Один из коллег одолжил мне книгу Эрин «Карта культурных различий». В ней автор, в частности, рассматривала подход к принятию решений, степень почтения к авторитету, формирование доверительных отношений у народов разных стран. И, что было актуальнее всего для Netflix, — различные модели восприятия критики.
Я просмотрел ключевые выкладки. Теоретическая часть была тщательно проработана и поразила меня основательностью и простотой. Я показал книгу всему нашему руководству, и кто-то предложил посмотреть «культурные карты» стран, где расположены региональные офисы Netflix, сравнить их, как показано на рисунке ниже, и совместно обсудить результаты сопоставления.
Для многих из нас этот опыт стал настоящим откровением. Методика Эрин позволяла убедительно объяснить многие явления, с которыми нам довелось столкнуться, — например, почему в Нидерландах и Японии критику воспринимают диаметрально противоположным образом (параметр 2). Мы решили собрать старшее руководство и по тому же образцу составить карту корпоративной культуры Netflix, а потом сравнить ее с культурами тех стран, где мы работаем.
Как я уже упоминал, перед большим ежеквартальным собранием мы проводим встречу руководящего состава с участием вице-президентов и старших директоров. В ноябре 2015 года 60 участников встречи разделились на десять шестерок. В течение двух часов мы работали над «культурными картами» Netflix, используя параметры из книги Эрин.
Каждая группа разметила карту по-своему, однако проявились и вполне отчетливые закономерности, как видно из приведенных ниже образцов.
Группа 1:
Группа 2:
Группа 3:
Затем мы собрали и рассмотрели все десять вариантов, и на их основе составили единую карту корпоративной культуры Netflix. Она получилась такой:
Далее мы использовали инструментарий Эрин, чтобы сравнить «культурную карту» Netflix с картами тех стран, где расположены наши региональные представительства.
