Рис. 7.3. Пример заполненной фокус-матрицы
Таблица 7.6. Оценка по сегментам фокус-матрицы
Заполненная матрица дает общие стратегические рекомендации относительно того, что делать с каждым сегментом, и, более того, детально показывает, что можно изменить для каждого сегмента (табл. 7.7).
Таблица 7.7. Пример рекомендаций фокус-матрицы
Что делать с результатами фокус-матрицы?
Если правильно выполнить все шаги и корректно определить контекстные сегменты, то результатом фокус-матрицы станет список рекомендаций по стратегии бренда, как показано в табл. 7.7. Наряду с результатами SWOT-сопоставления, эти рекомендации необходимы для формулировки вашей стратегии (см. главу 3). Помимо этого, фокус-матрица помогает бренд-команде выработать общий взгляд на важнейшие характеристики рынка и конкурентное положение вашего бренда. Практически во всех случаях эти данные дают четкое направление для создания стратегии бренда. Принято считать, что стратегию не придумывают, а раскрывают, как тайну или загадку. Фокус-матрица, наряду со SWOT-сопоставлением, – один из самых эффективных инструментов для поиска вашей стратегии.
Упражнение 7.6
Пользуясь табл. 7.5 как ориентиром, а также результатами упражнений 7.4 и 7.5, оцените относительное конкурентное преимущество вашего бренда по контекстным сегментам. Хороший ответ позволит четко дифференцировать преимущества вашего бренда, опираясь на объективные данные рынка. Неудачный ответ – не проводить практически никакой разницы между конкурентами и не пользоваться объективными данными рынка.
Полезный совет для бренд-лидеров
Фокус-матрица – эффективный инструмент для создания стратегий, охватывающих множество сегментов. Она опирается на простую логику (сосредоточьтесь на том, что может принести достойную прибыль), и с ней не поспоришь. Процесс настолько детализированный и скрупулезный, что учитывает особенности каждого случая и позволяет достичь общего понимания. На практике применение фокус-матрицы сопряжено с двумя трудностями. Во-первых, она сработает только в том случае, если вы верно определили сегменты. А это зачастую проблематично. Необоснованная сегментация (к примеру, деление на категории) зачастую закреплена в самой культуре фармацевтических и медико-технологических компаний, и чтобы ее изменить, понадобится свежий взгляд и значительные усилия, что вполне может вызвать неодобрение. Вы столкнетесь со «стандартным набором» реакций на изменения – это слишком сложно, нет доказательств, что все получится, нет времени, и задача бренд-лидера – преодолеть сопротивление. Вторую трудность следует ожидать, когда вы получите результаты фокус-матрицы. Она подскажет направить больше ресурсов в сегмент фокуса, и мало кто станет этому возражать. Однако она также порекомендует ограничить ресурсы в сегментах «создать», «поддерживать» и «при удобном случае». Так как изменения в распределении ресурсов угрожают личным интересам, административной власти и многолетним привычкам, не избежать сопротивления. Задача бренд-лидера – решить эту проблему.
Глава 8
Сильные стратегии бренда принадлежат вам: сравнение цепочки ценностей для выявления характерных сильных и слабых сторон компании
Сильные стратегии бренда опираются на отличительные сильные стороны вашей компании и при этом либо корректируют, либо нивелируют значительные слабые стороны. В этой главе вы узнаете, как найти и проанализировать типичные сильные и слабые стороны вашей компании.
Когда следует использовать сравнение цепочки ценностей?
Сравнение цепочки ценностей выявляет сильные и слабые стороны вашей компании, учитывая их актуальность для рынка, то есть этот инструмент следует использовать, после того как вы сформулировали клиентоориентированное определение рынка (см. главу 2). С помощью фильтров реальности VRIO и MUDU (см. главу 6) этот инструмент устанавливает сильные и слабые стороны для SWOT-сопоставления (см. главу 5), сочетающиеся с внешними возможностями и угрозами, которые можно определить с помощью других инструментов. Место сравнения цепочки ценностей в процессе построения стратегии бренда показано на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Место сравнения цепочки ценностей в процессе построения стратегии бренда
Почему сравнение цепочки ценностей особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
Из-за своего специфического наследия фармацевтическим и медико-технологическим компаниям присущи две культурные характеристики, которые, хотя и не уникальны для данной отрасли, укоренились здесь намного прочнее, чем в других секторах. Первая характеристика – ориентированность на продукт; большинство фармацевтических и медико-технологических компаний воспринимают свой рынок через призму конкуренции между продуктами. Вторая характеристика – специализация; фармацевтические и медико-технологические компании структурированы как совокупность узкоспециализированных функциональных подразделений, которые действуют, переходя межфункциональные границы. Эти две культурные характеристики имеют свои преимущества. К примеру, это позволяет компании выполнять огромное количество крайне сложных задач, необходимых для того, чтобы изобрести, изготовить и вывести на рынок новые медикаменты и технологии. Однако, как любая культура, культура данной области не лишена недостатков.
Один из важнейших недостатков ориентированной на продукт, специализированной культуры заключается в том, что сложно определить сильные и слабые стороны компании. Предварительная оценка любого бренда, как правило, выявляет мизерное количество факторов, способных пройти фильтры реальности (см. главу 6). Потому что ориентированная на продукт, специализированная культура мешает разглядеть сильные и слабые стороны организации в целом, не связанные с продуктом. Именно для этого нужно провести сравнение цепочки ценностей.
