Самая насущная проблема связана с тем, что двери компаний закрываются для людей старше 20 лет – подобная политика косвенно исключает из карьеры любого, кто после 20-летнего юбилея потратил время для того, чтобы лучше разобраться в своих знаниях, навыках, устремлениях и ценностях. Для них предпочтительным временем для начала карьеры стал бы возраст после 30 лет. Однако такая стратегия характерна не только для недавних выпускников высших учебных заведений. На самом деле, люди разных поколений и возрастов могут и постоянно пересматривают свою позицию относительно длительной занятости – и в том, что касается характера работы, и в том, где бы они хотели трудиться. Это хорошо видно в историях наших героев среднего возраста – Тома, Инь и Эстель.
Без сомнений, для большинства корпораций переход к непрерывному или многоэтапному набору сотрудников окажется тяжелой задачей. В основной своей массе корпорации хорошо умеют делать только одно – нанимать совсем «зеленых» выпускников и проводить их через одни и те же ступени отбора по мере взросления. Гораздо сложнее для руководителей бизнеса судить о навыках и продуктивности взрослых или пожилых людей, которые они приобрели в разных производственных и деловых отраслях и на разных рабочих местах. Для того чтобы перейти к более сложной и всеобъемлющей оценке опытных людей, потребуется сместить акцент с проверки уровня чисто академический подготовки к более широкому конкурсу, включающему самые различные навыки и знания. Здесь, вероятно, поможет интеллектуальный подход к анализу данных и создание новых оценочных параметров. Корпорации должны будут пересмотреть свое мнение о так называемых «пробелах» в резюме, которые появляются, когда кандидаты уходят с работы и некоторое время посвящают размышлениям, обучению и пересмотру приоритетов. При трехэтапном подходе к биографии почти все работодатели к наличию разрывов в рабочей карьере относятся с подозрением. Но с точки зрения более сложной периодизации жизни такие этапы переосмысления и переквалификации следует не только принимать как должное, но и приветствовать.
Некоторые компании уже начинают создавать возможности для поступления на работу на различных этапах жизни. Изначально подобные программы были сосредоточены на женщинах, возвращающихся на работу после декретного отпуска, а теперь расширенные программы включают в себя людей разного пола и возраста. Привлечение сотрудников, ушедших с постоянной работы на срок до двух лет, является целью инициативы, начатой британской телекоммуникационной компанией O2. Для таких кандидатов они проводят 11-недельную программу обучения (с выплатой стипендии), чтобы переориентировать их работать на полную ставку. В ногу с вышеупомянутой компанией банковский консорциум Barclays Bank разработал собственную программу переквалификации, которая предназначена для всех возрастов, включая людей, уволившихся в середине карьеры или решивших выйти на пенсию как можно раньше.
Трехступенчатое планирование жизни подразумевает по умолчанию лишь одну «точку входа» и линейное продвижение по службе – люди проходят через определенное (свое для каждой фирмы) количество повышений, после чего их карьера выходит на плато и, наконец, завершается. В многоступенчатой жизни карьера становится нелинейной: бывают периоды работы на полную ставку; бывают целые годы, потраченные на перезарядку, восстановление или пополнение навыков, а также значительные промежутки времени, необходимые для достижения необходимого баланса между работой и личной жизнью. Для того, чтобы сократить риски потери ценных работников, которым необходимо пройти через очередную стадию перемен, компании могут предложить сотрудникам время от времени расширять или сокращать степень участия в деятельности организации.
Гибкий подход в этом вопросе дает бизнесу множество преимуществ. В первую очередь компании получают в распоряжение ценный инструмент для найма и удержания персонала, и, что особенно важно, подобная стратегия очень привлекательна для таких людей, как Мадока, и других молодых сотрудников ее поколения, число которых будет постоянно сокращаться по мере старения населения. Спонсорство со стороны бизнеса, чтобы обеспечить своим работникам перерывы для повышения квалификации, творческих каникул или благотворительной работы в обществе, – весьма эффективное средство на пути к достижению необходимой гибкости в рабочих отношениях.
Более длинные и нелинейные пути карьеры потребуют также иного отношения к вопросу о продвижении людей по службе. Линейная карьера с иерархической структурой продвижения приводит к замедлению прогресса в службе, когда люди остаются на одной и той же должности слишком долго. Особенно чувствуется эта проблема в семейных фирмах, где молодому поколению зачастую приходится ждать очень долго, прежде чем они унаследуют управление бизнесом. Наглядный пример – британская королевская семья: королева Елизавета II, в свои 93 года, на момент написания этой книги уже была старейшим и дольше всех остающимся на своем посту английским монархом за всю историю Соединенного Королевства. Ее сыну принцу Чарльзу сейчас 71 год, и если ему суждено в конце концов стать королем, то он станет самым старым монархом, который когда-либо вступал на престол. Возросшее долголетие человечества для него обернулось очень долгим ожиданием.
В ответ на эту глобальную проблему компаниям предстоит стать чрезвычайно изобретательными в вопросе перехода от вертикальной ступенчатой карьеры к горизонтальному продвижению сотрудников. Они могут осуществить этот переход, предоставив сотрудникам возможность использовать навыки различными способами или расширить квалификацию в смежных специальностях, и таким образом создать гибкие карьерные лестницы, а точнее – карьерные сети, которые помогут людям легче варьировать уровень занятости на службе. Таким образом, горизонтальные карьерные продвижения можно будет рассматривать как часть карьерного роста, а не как признак неудачной карьеры.
Изменение принципов выхода на пенсию
Исследования, посвященные проблемам долголетия, доказали, что потенциал экономической эффективности работника не зависит от его возраста, особенно до 70–80 лет. Как мы показали в предыдущих главах, расширение экономической активности на несколько десятилетий будет иметь важное значение как для личных финансов, так и мировой экономики в целом. Тем не менее, многие люди сегодня не могут работать дольше из-за консервативности корпоративной политики, которая обязывает людей выходить на пенсию в 65 лет, 60 лет или даже раньше. Такое отношение к человеческому потенциалу необходимо изменить, и как можно скорее.
Нет никаких сомнений в том, что значительную роль в этих изменениях сыграет государственное регулирование, поскольку уже сейчас правительства начинают вводить законодательные акты, затрудняющие соблюдение пенсионного обеспечения по возрасту. Тем не менее, хотя некоторые фирмы дают возможность пожилым сотрудникам продолжать работать и строить карьеру, лишь немногие из них систематически предоставляют работу людям до 70–80 лет. Как правило, компании предлагают сотрудникам очень жесткий выбор – либо полный рабочий день, либо выход на пенсию.
Это, конечно, совсем не то, в чем нуждаются люди. По словам экспертов в области пенсионной политики Джошуа Готбаума и Брюса Вулфа, «большинство людей надеются, что их выход на пенсию будет похож на погружение в теплую ванну, где они смогут медленно и постепенно привыкнуть к воде, в то время как сегодня переход от карьеры к пенсии куда больше напоминает холодный душ»
[172]. Впрочем, и сами компании все чаще осознают эту реальность: недавнее исследование, проведенное в США, показало, что примерно 72 % работодателей уверены в том, что их сотрудники хотят продолжить работу и после достижения пенсионного возраста, причем почти половина опрошенных предлагает ввести ту или иную форму поэтапного выхода на пенсию. Проблема, однако, заключается в явном разрыве между риторикой и реальными действиями – из этой активной понимающей половины опрошенных компаний лишь 31 % действительно предоставляет возрастным сотрудникам частичную занятость
[173].
