Важный вклад в этот процесс могут внести и корпорации. Например, в соответствии со своей нынешней политикой заботы о пожилых людях британская энергетическая компания Centrica предлагает работникам один месяц оплачиваемого отпуска и гибкий график работы. Их опыт показывает, что это предложение весьма привлекательно для сотрудников, а сама компания выигрывает за счет снижения числа прогулов и текучести кадров.
Создание культуры гибкого подхода в трудовых отношениях
Большинство современных наемных работников считают свой рабочий график недостаточно гибким. Из-за этого при определенных жизненных обстоятельствах нередко образуется явное несоответствие между положенными человеку часами работы (как по числу, так и по распределению) и тем графиком, который он хотел бы иметь. Согласно исследованиям, люди, вынужденные на определенном этапе жизни мириться с такими несоответствиями, затем просто меняют работу, чтобы иметь возможность удовлетворить свои предпочтения
[184].
Для большинства корпораций борьба за обеспечение гибкости представляет почти непосильную задачу, потому что сама эта идея в корне противоречит давно существующей и очень удобной работодателям корпоративной политике стандартизированного рабочего времени и согласованных рабочих процедур. В результате, тем сотрудникам, которые хотят иметь гибкий и автономный график, попросту платят меньше. Это ставит людей перед очевидной дилеммой: гибкая работа облегчает создание семьи или уход за родителями, но означает и снижение доходов. Таким образом, корпоративная политика штрафов за гибкий график косвенным образом создает конфликт между экономическим успехом и желанием иметь прочные семейные и дружеские отношения. Поскольку при таком отношении к оплате труда гибкая работа сопряжена с потерями дохода, она не решает проблему финансового неравенства между мужчинами и женщинами
[185]. В настоящее время, однако, появились веские основания предполагать, что фирмы и корпорации уже готовы приступить к решению комплекса этих проблем.
Первый стимул изменить старую политику проистекает для корпораций из вездесущей альтернативы спроса и предложения. Поскольку все больше людей начинают воспринимать свою жизнь как многоступенчатый процесс, гибкий рабочий график станет постепенно одной из самых востребованных характеристик при выборе места работы. Выбор планирования рабочего времени необходим в разные моменты жизни: пожилые работники захотят иметь такую стратегию выхода на пенсию, которая позволит им сокращать занятость постепенно; родителям с маленькими детьми нужно больше времени для полноценной семейной жизни; те, у которых есть пожилые родители, захотят за ними ухаживать. Наконец, поскольку в разные периоды времени люди просто хотят работать то больше, то меньше, им тоже понадобится гибкий рабочий график. По мере роста спроса на менее жестко регламентированную работу число тех, кто готов по-прежнему работать «от и до», будет сокращаться, и это резко снизит доступность кадровых резервов, из которых компании, работающие по-старому, смогут набрать себе сотрудников. Если большая часть сотрудников действительно хочет работать полный день, убытки от введения гибких графиков для фирмы могут оказаться весьма значительными, но в ситуации, когда гибкий подход нужен всем, можно с учетом этого разработать более эффективные методы управления бизнесом.
Вторая причина полагать, что изменения в корпоративной политике уже не за горами, – грядущий переход к четырехдневной рабочей неделе. По нашему мнению, это окажется естественным следствием более высокой производительности, создаваемой новыми технологиями. Четырехдневная рабочая неделя предоставляет сотрудникам гораздо больше возможностей проводить время с семьей, а также планировать различные сочетания периодов занятости и свободного времени.
Скажется на этом процессе и влияние технологий. Искусственный интеллект и робототехника изменят сам характер работы на той или иной позиции благодаря автоматизации непрерывной или рутинной работы, а также предлагая новые способы управления данными и планирования сложных операций. С учетом этого новые технологии должны снизить затраты именно тем фирмам, которые стремятся обеспечить более гибкий подход к занятости.
Эмпирические исследования экономистов из Гарвардского университета Клаудии Голдин и Ларри Каца разъясняют, как можно добиться перехода к более гибкому графику работы и какую роль в этом сыграют новые технологии. Известно, что гибкость невыгодна для корпораций потому, что на многих рабочих местах нужно, чтобы один и тот же человек непрерывно выполнял ту или иную задачу в течение долгого времени. Другими словами, в подобной ситуации не получается заменить одного сотрудника другим – это снижает количество доступных вариантов при перестановке рабочей силы. Тем не менее, есть отрасли, в которых технологии сделали возможной свободную замену сотрудников. Голдин и Кац, в частности, рассмотрели ситуацию в аптечном бизнесе в США
[186]. За несколько десятилетий в этом секторе почасовая оплата труда мужчин и женщин стала равной, равно как и почасовая оплата труда тех, кто работает полный рабочий день, и тех, кто работает неполный рабочий день. Это повысило возможности людей перейти на гибкий график работы и за счет этого планировать различные партнерские стратегии, при которых, например, оба супруга в семье могут уделять равное внимание и карьере, и дому. Достижение этого равенства не было результатом планируемого регулирования или сознательной гендерной политики, оно произошло из-за весомых изменений в организационной структуре, технологическом инвестировании и стандартизации продуктов. Со структурной точки зрения, произошла консолидация аптечного сектора – из множества независимых магазинов он превратился в меньшее число крупных торговых сетей; благодаря этому сотрудникам стало легче переходить из одного магазина в другой, а также заменять отдыхающих работников. Кроме того, в этом секторе сильно выросли инвестиции в автоматизацию учета, что резко увеличило легкость доступа работников аптеки к профилю клиентов и таким образом сотрудники стали работать с одним и тем же клиентом в разное время. Продукция также была стандартизирована, как минимум, в пределах каждой сети, что опять-таки позволило сотрудникам заменять друг друга. Стало очевидным, что в повышении гибкости важную роль могут сыграть такие факторы, как совершенствование организационной структуры и пересмотр обязанностей на рабочих местах.
Один из экспериментов, проведенных в британской телекоммуникационной компании BT более двух десятилетий назад показал, что гибкий график не обязательно станет альтернативой высокой производительности; сотрудники, которые работали по такому графику, были более продуктивными и оставались верны фирме долгое время
[187]. С тех пор появились многочисленные инициативы, поддерживающие гибкий график работы, такие, например, как программа «Anytime Anywhere» («Где и когда угодно»), введенная компанией Unilever. Кроме того, нынешние тенденции к сокращению расходов на офис предоставляют все больше возможностей для работы из дома, а также индивидуального планирования рабочего времени.
