Georgia-Pacific уже с трудом сводила концы с концами, имея задолженность порядка $8 млрд и откладывая инвестиции в основной капитал, чтобы иметь возможность выплачивать проценты. Koch Industries добавила компании еще $7,5 млрд долга. В мире прямых инвестиций это считалось не отказом от ответственности, а положительной чертой. «Чтобы приобрести Georgia-Pacific, мы затянули ее глубоко в долги — до такой степени, что, если бы производственные показатели не улучшились, Georgia-Pacific нарушила бы свои кредитные соглашения», — писал позже Чарльз Кох. Теперь долг становился достоинством, а не бременем, силой, которая создавала мотивацию и готовность к самопожертвованию среди тех, кто его нес.
В середине ноября 2005 г. Koch Industries объявила о своем плане перевести Georgia-Pacific в частное владение.
Благодаря этой сделке Koch стала крупнейшей частной компанией в стране. К штату Koch в 33 000 человек добавилось еще 55 000 новых сотрудников, размер компании вновь увеличился более чем в два раза. Джиму Ханнану оперативно сообщили, что его услуги в Invista больше не нужны. Он переехал в Атланту и помогал Koch включить в свою структуру самое большое приобретение в ее истории.
Koch многому научилась в сфере поглощений компаний с момента катастрофически неудачной покупки Purina Mills в 1990-х гг. Тогда Дин Уотсон собрал руководителей Purina и сообщил им, что им следует воспринять новую философию бизнеса. Результатом стали громкие ссоры и волна увольнений. Когда Koch приобрела Georgia-Pacific, она отправила в Атланту первоначальную «десантную группу», состоящую всего из 17 сотрудников чтобы установить контроль над компанией. Среди них был Джим Ханнан.
Делегация Koch Industries составляла около 0,001 % общей численности рабочей силы Georgia-Pacific. Было очевидно, что Koch не планировала производить агрессивное, ускоренное поглощение.
Ханнана сопровождал старший коллега из Совета по корпоративному развитию Джо Меллер, который прежде был президентом Koch Industries. Меллер вступал в должность председателя правления и генерального директора Georgia-Pacific. Его маленькая команда из сотрудников Koch должна была встать у штурвала Georgia-Pacific, и сделать это надо было тактично. Большинству топменеджеров Georgia-Pacific разрешили остаться. Уэсли Джонс с завода в Брансуике был переведен с должности директора целлюлозного подразделения в директора по производству всей компании. Коллективу Georgia-Pacific разрешили остаться коллективом Georgia-Pacific и сохранить большую часть того, что они относили к своей корпоративной культуре. Они не соблюдали дресс-код сотрудников Koch: не носили застегнутые на все пуговицы рубашки без галстуков и блейзеры. Koch Industries никогда так мягко не относилась к иной корпоративной культуре. В этом процессе была непривычная степень свободы.
Но вскоре произошли резкие перемены, и стимулировало их наличие долга. Кабинеты топ-менеджеров на 51-м этаже здания Georgia-Pacific, которые, по мнению Ханнана, были «расточительством», убрали почти сразу. Руководителей выставили из их кабинетов и отправили на 50-й этаж.
Угловой кабинет предыдущего генерального директора Georgia-Pacific Пита Коррелла был освобожден и превращен в переговорную. Рабочий стол, мебель и картины на стенах сменились столом для совещаний в окружении ничем не примечательных черных офисных стульев. Помещение выглядело не лучше конференц-зала в каком-нибудь пригородном бизнес-парке в Канзасе, хотя и довольно хорошо. Столовая для администрации была освобождена от мебели и превращена в комнату для встреч, которую менеджеры могли бронировать для мероприятий с клиентами.
Ханнан переехал в Атланту и купил дом В течение года его повысили, и он сменил Меллера на посту генерального директора Georgia-Pacific и стал непосредственным руководителем крупнейшей из компаний, которые когда-либо приобретал Чарльз Кох. Ему был 41 год.
Кабинет Ханнана на 50-м этаже небоскреба Georgia-Pacific выглядел скромно, но был оснащен всем необходимым, с большим рабочим столом и небольшим столом для переговоров в окружении стильных деревянных стульев. Ханнан провел на посту генерального директора компании более десяти лет, стараясь управлять Georgia-Pacific так, чтобы выделять достаточно денег на погашение кредитов и в то же время обеспечивать двум самым крупным акционерам удовлетворительный доход от их инвестиций.
В 2016 г. в кабинете Ханнана присутствовал предмет, который напоминал об одной важной истории. На полированном деревянном комоде прямо напротив рабочего стола, на видном месте, он поставил бумажный кофейный стаканчик Dunkin’ Donuts. Это был странный предмет интерьера. Он был дешевым и постоянно напоминал об одной из самых больших бизнес-неудач Ханнана. В начале своего пребывания в должности Ханнан руководил приобретением за $200 млн Insulair компании — производителя бумаги из Калифорнии, которая производила бумажные стаканчики Dunkin’ Donuts. Стаканы имели специальную технику изоляции, и Georgia-Pacific планировала продавать их крупным торговым сетям, таким как 7-Eleven. Сделка провалилась. Оказалось, что они были слишком дорогими для круглосуточных районных магазинов, и Insulair пришлось дешево продать.
Ханнану нравилось постоянно помнить об этой неудаче.
Он мог заметить стаканчик в момент, когда разговаривал по телефону или писал служебное письмо. Он лелеял то неприятное чувство, которое возникало при этом. Оно помогало ему быть бдительным, а это было ключом к процветанию в экономике прямых инвестиций. Высокие долги требовали все большей производительности и более осмотрительных операций. Эти требования никогда не прекращались. Они передавались от Чарльза Коха Джиму Ханнану и группе руководителей, работавших рядом с ним.
Затем, что, пожалуй, важнее всего, оно передавалось по иерархической цепочке до уровня рядовых сотрудников Georgia-Pacific. Здесь американцы среднего класса зарабатывали на жизнь в 2000-х. Давлению подвергались все даже на этом уровне, пусть до конца и не понимая, откуда оно исходит.
Глава 16
Зарождение Системы управления трудовыми ресурсами
(2006–2009)
Когда Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific, она унаследовала сеть гигантских бумажных фабрик и лесопромышленных производств разбросанных по горам и долинам Тихоокеанского Северо-Запада.
Кровеносной системой, связывавшей фабрики Орегона и Вашингтона, были реки, по которым из одного места в другое плыли баржи, полные древесины, щепы и готовой бумажной продукции. Сердцем этой системы был огромный складской комплекс Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Именно здесь, внутри гигантских складов, в течение многих десятилетий происходила жестокая схватка, практически незаметная для внешнего мира. Эта схватка была миниатюрной моделью более масштабной борьбы, которая обострилась в эпоху частного акционерного капитала в 2000-х гг. Это была борьба, которую вели получавшие почасовую оплату рабочие склада. Их условия труда и уровень оплаты подвергались постоянным атакам на протяжении десятилетий. А осуществляли их сменяющие друг друга владельцы, каждый из которых покупал компанию, а затем пытался выжать как можно больше прибылей из производств и складов. Борьба достигла кульминации после 2006 г., когда склады купила Koch Industries.
