Жизнь Хэммондов не была легкой. Хотя работа на складе была стабильной, она была организована в соответствии со строгой иерархической структурой и системой старшинства, которую устанавливал профсоюз.
Вернувшись на работу в 1981-м, Хэммонд начал с низа этой иерархии, это означало, что его ставили в ночные смены. Он проработал 20 лет, прежде чем получил право работать днем. Когда его дочери были маленькими, Хэммонд уезжал на работу после обеда. Он заканчивал смену около часа ночи и ехал домой, передав эстафету Карле, которая уходила на работу около 4:30. Стив ложился спать около 2:30, спал, пока девочки не просыпались около 6 утра, а потом заботился о них в утренние часы. Хэммонд обычно работал семь дней в неделю и добровольно брал сверхурочные, чтобы заработать дополнительные деньги.
Ритм отношений Стива и Карлы стал нарушаться. Бары и вечеринки прекратились, хотя пьянство и продолжалось. Но радости больше не было. Хэммонд чувствовал, что Карла требует от него достижения всех жизненных маркеров среднего класса. Они купили более крупный дом, и их ежемесячная плата выросла до $1300 в месяц. Теперь счета стало оплачивать сложнее.
Напряжение достигло кульминации, и их брак распался во время поездки в одно из самых стрессогенных мест на земле — Диснейленд. Карла купила пакетный тур в тематический парк по семейной кредитной карте. Стив считал, что у них нет средств на отпуск, не говоря уже о поездке в Калифорнию. Чтобы покрыть эти расходы, Стив пошел в офис профсоюза и снял деньги со специального экстренного счета, который там имел: тогда для работников было обычным откладывать деньги на покрытие расходов в случае объявления забастовки или получения травмы, из-за которых они не могли работать. На его счету за эти годы накопилось около $1200, и он потратил их в Диснейленде.
Возможно, это была худшая поездка в его жизни, хотя они с Карлой пытались подарить дочерям самые яркие впечатления от посещения Диснейленда.
«Это было ужасное время. Мы с Карлой почти не разговаривали за время, проведенное там, просто скрывали это от детей, — сказал Хэммонд. — Я был так зол. У нас не осталось денег».
Довольно скоро после этого Стив и Карла развелись.
Они продали большой дом, и Стив переехал к матери. Они старались успевать заботиться о дочерях. Он продолжал работать на складе сверхурочно, а девочки научились по утрам самостоятельно садиться в школьный автобус.
Единственное, о чем Стиву Хэммонду не приходилось беспокоиться в это нестабильное время, было наличие работы, медицинской страховки и пенсии по старости.
Неизвестно, что должен был сделать Хэммонд, чтобы его уволили со склада. Такая трудовая культура была знакома рабочим профсоюза OCAW на заводе Koch’s Pine Bend в 1970-х гг. Рабочие не боялись своего начальства. Для водителя погрузчика было вполне обычным распивать виски вместе с менеджером на складе. Все смеялись над случаем, когда водитель по имени Керри Элт слишком разогнал свой грузовик, и сзади из кузова выпала, перекатываясь, огромная спрятанная там бутылка пива. Элт выпрыгнул и погнался за бутылкой, которая катилась по бетонному полу. Боссы сделали вид, что ничего не заметили. Если бы супервайзер решил наказать Элта, ему пришлось бы делать это через процедуру рассмотрения трудовых жалоб в профсоюзе. Это не стоило хлопот. В таком окружении Хэммонд честно работал и с течением лет получал продвижения по служебной иерархии.
Один из близких друзей Хэммонда получил повышение еще быстрее, покинул ряды профсоюзных рабочих и стал менеджером Это был Деннис Тримм, внушительный мужчина ростом в шесть футов шесть дюймов. Тримм стал бригадиром в 1990-е, а затем был назначен супервайзером, благодаря чему оказался на уровне руководителей и разорвал связи с Союзом работников внутреннего водного транспорта. Даже тогда, когда Тримм «пошел в компанию», как называли это члены профсоюза, они c Хэммондом остались друзьями. Они все еще выпивали вместе в свободное время, обменивались шутками, находясь на складе, и ходили друг к другу в гости.
Возможно, между профсоюзными работниками и их руководителями была четкая граница, но вражды между ними не было.
Однако ситуация начала меняться в 2000-х гг., а коренные изменения произошли в конце 2005 г., когда Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific и ее склады, расположенные вдоль реки Уилламетт.
В ходе перепродаж складов и лесозаводов новым владельцам Деннис Тримм пережил смену нескольких генеральных директоров управлявших компанией последовательно: из Crown Zellerbach, James Goldsmith, Fort James и затем Georgia-Pacific. Из всех команд руководителей наибольшее впечатление на него произвела команда Georgia-Pacific. Генеральный директор Пит Коррелл часто посещал склад, чтобы осматривать его и общаться с группой менеджеров. Коррелл был высоким и худощавым харизматичным человеком, получавшим как минимум несколько миллионов долларов, но он охотно общался с местными супервайзерами, как будто они были авторитетными членами его команды. Компания Georgia-Pacific установила на всех своих объектах специальную спутниковую систему, чтобы там могли смотреть ежеквартальные трансляции, в которых Коррелл говорил о целях и стратегии компании. В 2005 г. Тримм и его коллеги собрались в конференц-зале склада для просмотра одной из последних трансляций Коррелла. Директор сообщил им, что у компании скоро будут новые владельцы.
После того как склад приобрела Koch Industries, Чарльз Кох ни разу его не посещал — по крайней мере, насколько это было известно Тримму. Вместо этого Koch Industries начала заваливать руководителей обучающими онлайнсеминарами и письменными заданиями. Тримм обычно проводил день на территории склада, разъезжая среди рядов на небольшой тележке, чтобы убедиться, что все идет гладко. Но теперь он подолгу оставался в своем кабинете, просматривая обучающие видео, выкладываемые в Уичито.
Именно тогда Тримм впервые услышал об Управлении на основе принципов свободного рынка. Он узнал о пяти измерениях и десяти руководящих принципах. О ролях, сферах ответственности и моделях мышления. Так он и узнал о Чарльзе Кохе.
В одном видео, снятом Koch Industries, Чарльз Кох сидел перед черным экраном Он говорил не в камеру, а смотрел мимо нее, в сторону, как будто на интервьюера.
Густые волосы Коха были аккуратно расчесаны и разделены пробором, но все еще сохранили непослушные завитки, когда-то белокурые, а теперь совершенно седые. На Кохе были очки в тонкой оправе и голубая рубашка с воротником на пуговицах, без галстука и пиджака. Он, пожалуй, был похож на дружелюбного профессора или декана экономической школы. В видео он не просто говорил о бизнес-целях и стратегии. Кох говорил о философии, законах рынка и человеческой природе. Он также рассказывал о своем отце.
«Мой отец считал трудовую этику — отношение к труду — критически важной для саморазвития и, на самом деле, здоровья и счастья на протяжении всей жизни, — говорил Кох. — Я бы сказал, для него наиболее важны были такие ценности, как честность, смирение, трудолюбие, экспериментирование, предприимчивость, тяга к знаниям».
Чарльз Кох продолжал: «Все это, так сказать, ключевые элементы Управления на основе принципов свободного рынка и составные элементы наших руководящих принципов».
