Голос Коха был насыщенным и глубоким, но в то же время сдержанным, с характерным для Среднего Запада тягучим выговором, и, казалось, он не торопился переходить к следующему предложению. Тримму было ясно, что Чарльз Кох не просто объясняет какое-то учебное пособие. Это была полномасштабная философия. А менеджеры, такие как Тримм, или принимали ее, или уходили.
Тримм знал, что просмотр онлайн-видео Коха и выполнение соответствующих письменных заданий является обязательным. Если он не будет соблюдать график просмотров, из отдела кадров ему отправят электронное письмо с напоминанием о необходимости продолжить обучение. Примерно через год после того, как склады перешли под управление Koch, Тримму сообщили, что для дальнейшего обучения Управлению на основе принципов свободного рынка он поедет на трехдневный семинар.
Мероприятие проходило в отеле рядом с заводом Georgia-Pacifiс в Камасе, в штате Вашингтон.
В первый день семинара Тримм оказался за одним столом с большой группой других супервайзеров и даже с одним или двумя профсоюзными рабочими. Почти с самого начала Тримм осознал, что трехдневный семинар не будет развлекательным корпоративным выездом. Семинар начался с выступления тренера MBM по имени Бенджамин Прэтт, который прилетел из Атланты. Прэтт представился как тот, кто несет секретное учение прямо из Башни Koch в Канзасе. Участники должны были внимательно слушать его уроки.
«Это было похоже на просмотр немецкого военного фильма, — вспоминает Тримм. — Он был очень прямолинейным. Он сказал нам: “У вас будет домашнее задание. Вы сделаете его до следующего утра”».
Группе показали новые видеоролики Чарльза Коха, который рассказывал о руководящих принципах и истории своей семьи. Всем вручили копию книги Чарльза Коха 2007 г. «Наука успеха» (The Science of Success), которая была чем-то вроде руководства для практикующего MBM. Им раздали рабочие листы и брошюры, в которых разъяснялись конкретные элементы философии. Сказали, что было бы разумно держать экземпляр книги Чарльза Коха на рабочем столе и периодически обращаться к нему за советом.
На части семинара, посвященной ответам на вопросы, некоторые сотрудники выразили обеспокоенность недавними управленческими решениями. В предыдущие годы и месяцы Georgia-Pacific оставляла много позиций свободными, если люди покидали компанию, медленно урезая штат сотрудников путем сокращений. После приобретения компании Koch это процесс ускорился: «Они прошли как горячий нож по куску масла и начали раскидывать людей направо и налево», — рассказывал Тримм. У оставшихся менеджеров становилось больше работы. Некоторым сотрудникам приходилось оставаться в офисе 10, 12 или даже 18 часов в день, чтобы успеть выполнить свои задачи. Многие из них предполагали, что такая нагрузка была временной. Определенно, они ожидали, что совсем скоро произойдет бум найма. Но казалось, новых сотрудников нанимать не собираются. Некоторые стали беспокоиться, что этого никогда не случится.
В конце трехдневного семинара один из участников поднял руку и спросил у Пратта: будет ли Koch нанимать людей для расширения штата? Сотрудник пожаловался на то, что приходится работать по много часов, чтобы справиться с основными рабочими задачами.
Пратт ответил, что те, кому не нравится график, могут поискать другую работу.
«Это заставило всех в комнате замолчать», — вспоминает Тримм.
Увеличение прибыли стало главным предписанием для Тримма Ожидалось, что супервайзеры максимизируют эффективность работы на складах (или «активах компании», как их называли на языке частного капитала). Над Georgia-Pacific довлел долг в несколько миллиардов долларов, и погасить его можно было только выжимая каждый возможный дополнительный доллар прибыли из заводов и складов. Супервайзерам, таким как Тримм, надо было придумать, как это сделать.
Тримм адаптировался в экосистеме Koch Industries. Он начал понимать значение своей новой «роли и сферы ответственности». Он должен был действовать как собственник, которому нужно сделать участок земли более прибыльным. Тримм разработал план перестановки некоторых рядов с товарами таким образом, чтобы ускорить движение погрузчиков от пристани до погрузочной площадки. План отклонили, но он продолжал пытаться вести себя как предприниматель, придумывая методы и планы экономии средств. Тримм быстро выяснил, что лучший способ сокращения расходов — самый простой: нужно найти способ заставить каждого водителя погрузчика работать больше, пока идет его смена. В 2006 г. у Тримма появился новый инструмент, который позволил этого добиться способом, о котором раньше и помыслить никто не мог.
На тот момент, когда Koch купила Georgia-Pacific, Georgia-Pacific пользовалась на складах недавно установленной системой программного обеспечения разработанной для повышения производительности труда рабочих. Она называлась Система управления трудовыми ресурсами (Labor Management System). Фундамент этой системы был заложен до появления Koch серией странных экспериментов со временем, которые Тримм и его помощники провели на рабочих. Странные испытания были проведены без особого шума. В то время они казались любопытным экспериментом, и, судя по всему, мало кто на складе обратил особое внимание на происходящее. Деннис Тримм собрал группу супервайзеров склада и команду водителей погрузчиков. Водителей попросили проехать через склад по нескольким маршрутам, не поднимая и не сбрасывая грузы. Им надо было просто проехать из пункта А в пункт В, скажем, от погрузочной площадки обратно в отсек В-1. Затем водителей попросили проехать из пункта А в пункт В снова, и так десятки раз. Тримм и другие менеджеры записывали время, необходимое для проезда между точками, и заносили числа в базу данных. Водители кружили по всему складу, отмеряя время, необходимое для проезда по разным проходам и совершения разных поворотов, помогая создать подробную картину того, сколько времени требуется, чтобы попасть практически в любое из мест на объекте.
Эти испытания были частью более масштабной деятельности по переводу в цифровой формат управления работой склада. Когда Стив Хэммонд начинал работать на складе, водители погрузчиков записывали заказы на бумажных листах и искали разные места на складе в каталоге, который напоминал телефонный справочник.
Некоторые учетные показатели товаров хранились только в памяти супервайзера, который вспоминал, какую марку пакетов для продуктов в какой ряд он укладывал. Затем, в 1980-х, компания создала собственный цифровой каталог товаров складских запасов, заполнять который и управлять которым можно было с компьютера. Потребовалось немало проб и ошибок, но в конечном итоге система, называемая OIS, помогла сократить объем бумажной работы, необходимой для отслеживания поставок на складе.
Georgia-Pacific хотела улучшить OIS и для этого наняла стороннюю фирму в сфере работы с цифровыми данными под названием RedPrairie. RedPrairie специализировалась на системах управления цепочками поставок, которые переживали революционные изменения во время бума программного обеспечения в 1990-х. Использование системы в Georgia-Pacific было привычным делом.
Компании по всей корпоративной Америке, от Amazon до Walmart, совершенствовали искусство управления при помощи цифровых программ, чтобы сделать свои системы распределения максимально эффективными. К 2004 г. технология стала впечатляющей. Этикетка со штрихкодом могла быть прикреплена к любому паллету с продукцией, изготовленной на фабриках Georgia-Pacific, таких, например, как бумажная фабрика в Вауне, штат Вашингтон.
