С каждым новым отчетом позиция водителя в рейтинге менялась. Они уделяли большое внимание этим рейтингам, потому что проигравшие изгонялись из стада. Водители, которые слишком долго оставались в желтой и красной зонах, могли получить дисциплинарное взыскание, а затем «предупреждение». Затем они могли получить «последний шанс», последнее предупреждение о необходимости улучшений. Потом их могли уволить.
Эта система казалась суровой старожилам склада, но они могли бы понять систему ранжирования лучше, если бы прочли книгу Чарльза Коха «Наука успеха». Прямо в ней, на странице 89, Чарльз Кох описывал процесс удержания персонала в Koch Industries формулой ABC. Он объяснял, что сотрудники группы А дают компании конкурентное преимущество, сотрудники группы В необходимы, чтобы поддерживать работу предприятия.
Сотрудники же группы C, с другой стороны, не оправдывали ожиданий и могли ослабить бизнес. «Для сотрудников уровня C необходимо разрабатывать целенаправленные стратегии повышения производительности посредством обучения, развития, наставничества или смены ролей, — писал Чарльз Кох. —
Сотрудники, которые оперативно не реагируют на эти усилия и продолжают работать на уровне C, не должны оставаться в штате».
Таким образом, жизнь на складе превратилась в битву за то, чтобы не попасть в нижнюю треть рейтинга LMS.
Самой яркой жертвой процесса ABC стал водитель вилочного погрузчика Керри Элт, который много лет назад потерял огромную бутылку пива, выпавшую у него из грузовика. Элт казался неисправимым. Он не то чтобы был ленив. Просто патологически нетороплив. Элт смотрел на экран LMS, потом на отсек, куда его направляли, а затем снова на экран LMS, чтобы еще раз удостовериться, что находится в нужном месте. Затем он поднимал груз, перепроверял, куда он должен был отвезти его, и неторопливо ехал в назначенное место.
Элт оставался в красной зоне рейтинг за рейтингом. Все это видели. Тримм знал Элта много лет и по-дружески сочувствовал ему в этой ситуации. Тримм пытался найти для него задачи, которые оставляли бы Элта вне эпицентра работы или вообще осуществлялись вне сети.
Но таких задач просто-напросто было совсем мало. Koch не нужны были те, кто подметает полы. Нужно было, чтобы сотрудники были в сети, перевозя товары. Элт продолжал участвовать в этой игре и ни разу не пробился в желтую или зеленую зоны.
Для него это было время адского напряжения. Он жаловался руководству, что просто пытается работать осторожно и тщательно. Он напоминал, что Koch ценит надежность, вот он и старается делать все надежно, а не спешить. Но его коллегам удавалось ездить быстрее и без аварийных происшествий, и рейтинги LMS публично опровергали аргументы Элта.
«Они выдавили его, — говорил Тримм. — Все знали, что Керри — старательный работник. Или пытается быть старательным. Он просто не мог этого сделать. Мне было жаль его».
После увольнения со склада у Керри Элта и его жены были тяжелые чувства по отношению к Koch Industries. Его могла бы утешить страница 90 «Науки успеха», где Чарльз Кох объяснял, что игроки С одной компании не обязательно должны стать игроками С в других местах.
«Неспособность создавать пользу для одной компании не означает, что так будет и в других местах. Сотрудники могут оказаться намного успешнее в другой организации, чьи потребности или культура больше соответствуют их способностям и ценностям», — писал Кох.
После вынужденного ухода с работы на складе Элту было трудно найти место, где ценились бы его способности.
Он проработал на складе более 20 лет и сделал ошибку, связав личную идентичность с работой. Когда он потерял работу, он не знал, как все исправить.
«Он впал в депрессию и начал больше пить», — вспоминает жена Элта Ширли. В конце концов он подал заявление на пенсию по инвалидности в программу «Социальное обеспечение» и получил профсоюзную пенсию. Пара продала дом и переехала в более дешевый район. Ширли подрабатывала домработницей, чтобы помогать оплачивать счета. Спустя годы Элт с трудом говорил и не мог долго вспоминать о пережитом в Georgia-Pacific. «Мне это надоело, — вспоминал Элт, — мне было очень плохо. Я заставил себя забыть об этом».
Водители были не единственными сотрудниками, для которых вели рейтинги Каждый месяц Тримм и его коллеги-супервайзеры получали свой табель успеваемости.
В нем оценивалась производительность трех складов в Портленде и сравнивалась с другими складами Georgia-Pacific в стране.
Работа Тримма в рейтинге оценивалась по нескольким ключевым показателям, включая количество аварий (которых, по его словам, было немного) и долю грузов, которые повреждались во время транспортировки. Однако наиболее важным показателем была «цена за единицу», что означало стоимость, в которую обходилось Koch перемещение каждого ящика продукции по складу. Чем ниже стоимость, тем выше прибыли Koch. Цена за единицу стала постоянной темой разговоров во время встреч супервайзеров с водителями. Это был показатель, ради которого делалось все: все меньше людей перемещали все больше продуктов все более эффективно.
Склады Портленда занимали хорошие позиции в отчетах, но конкуренция была жесткой. Менеджерам и водителям постоянно напоминали, что три склада в Портленде были единственными, принадлежавшими непосредственно Georgia-Pacifiс. Другие распределительные центры управлялись сторонними подрядчиками, и Georgia-Pacific обладала достаточным влиянием, чтобы стимулировать этих подрядчиков поддерживать низкие цены. Тримм понимал, что большинство складов подрядчиков используют внепрофсоюзных рабочих, а некоторые из них располагаются в сельской местности, где рабочая сила дешевле. Тримм вел напряженную борьбу за то, чтобы сохранить свое предприятие в группе А или В, и в течение многих лет ему это удавалось. Но он всегда знал, что, если оступится, его заменят. А если склад как целое будет отставать, его также могли заменить внешним подрядчиком.
С другой стороны, Тримм подвергался давлению из-за необходимости соблюдать нормы безопасности. Изо дня в день его мозг сверлила мысль, что Koch предписывает соблюдать правила на 10 000 %. По мнению Тримма и его коллег-супервайзеров, дело было не столько в обеспечении безопасности, сколько в обеспечении ее так, как предписывает Koch. Если менеджер или водитель не следуют неукоснительно каждому правилу, их могут наказать. Менеджеров учили постоянно быть бдительными в отношении любых нарушений безопасности и немедленно сообщать о них.
Это изматывало, и порой казалось, что истощение было частью замысла. Водителей стравливали друг с другом в рейтингах. Супервайзеров настраивали против других организаций страны. А в это время через склады перемещалось все больше продукции по более низким ценам. Все эти усилия подталкивали к тому, чтобы меньшее количество людей больше работало за меньшие деньги. «Я даже сказал нескольким парням, с которыми работал, я сказал им: “Ребята, это всего лишь упражнение по избавлению от людей”», — рассказывал Тримм.
У склада не получилось избавиться от Трэвиса МакКинни Он прочно закрепился на этой работе. Его часто заставляли работать сверхурочно, приходить затемно по утрам в выходные, заходить в LMS, следить за экраном, заполненным командами, объезжать склад как можно быстрее, чтобы превзойти ожидаемые показатели времени.
