«Саботажник» Стив Хэммонд работал в убогом маленьком офисе на втором этаже здания Профсоюза портовых рабочих в Портленде вниз по улице от склада компании Georgia-Pacific. Когда он выиграл выборы на должность профсоюзного работника в 2008 г., то удивился этому так же сильно, как и все остальные. Он сразу сказал, что понятия не имеет, как собирается бороться с Koch Industries.
«Это было выше моего понимания», — вспоминал он.
Хэммонд не был в одиночестве. Он был избран вторым руководителем в местном отделении профсоюза работников портовых рабочих (IBU) и занимал позицию бизнес-агента.
Его новым боссом, региональным директором IBU, был парень по имени Гари Бакнум. К сожалению, Бакнум тоже буквально только что был избран на свой пост. Он был новичком, который также был удивлен, когда стал главой профсоюза. Бакнум подал свою кандидатуру развлечения ради. Он работал не в Georgia-Pacific, а в компании, занимающейся нефтепогрузочными операциями, интересы которой также представлял IBU. Когда он выиграл выборы, реакция Бакнума была простой: «Вот черт».
Бакнум решил участвовать в выборах, потому что разочаровался в руководстве профсоюза. Союз выглядел слабым, подача жалоб ни к чему не вела, платежи и пособия задерживались. Отличительной чертой Бакнума было упрямство — он так много жаловался руководству своего профсоюза, что среди работников IBU получил прозвище «Анархист Гари». Несмотря на воинственную кличку, он не выглядел профсоюзным головорезом. Бакнум был худ, у него были большие круглые глаза и толстые очки. Он сошел бы за своего на съезде любителей комиксов. Его профсоюзная воинственность выглядела суетливой и дотошной, как если бы упрямый бухгалтер отказывался принимать электронную таблицу, цифры в которой не желали сходиться. Уговор есть уговор. А правила есть правила. Когда IBU недостаточно агрессивно, по мнению Бакнума, поддержал эти правила, он сделал свой выбор:
«Вместо того чтобы сидеть и жаловаться, нужно взять и попытаться что-то сделать».
К 2009 г. Хэммонд и Бакнум работали вместе. Будучи технически независимым, IBU арендовал офисное помещение у профсоюза портовых рабочих после того, как два союза объединились. Ярко-синий флаг IBU висел на стене рядом с дверью офиса. За ней располагался небольшой конференц-зал со столом и стульями, несколько шкафов для бумаг и кофемашина. С другой стороны находился тесный офис, в котором за широким столом с двумя компьютерами сидели Бакнум и Хэммонд. А позади из большого окна открывался потрясающий вид на промышленный район Портленда: трансформаторную подстанцию, посыпанную гравием парковку с частыми большими лужами и проходящие мимо грузовые поезда.
Это место станет своеобразным командным пунктом в продолжительной битве с Koch Industries.
Битва началась в 2010 г., когда пришло время пересмотреть трудовой контракт для двух крупнейших дистрибьюторских центров Koch Industries на реке Уилламетт: склада «Фронт Авеню» и расположенного дальше по течению склада «Ривергейт». Хэммонд работал в этом районе с 1980-х гг. Именно там он хотел добиться изменений. Переговоры по контракту наконец предоставили ему такой шанс.
Задача была грандиозной. Условия труда сотрудников IBU ухудшились сильнее, чем многие из них осознавали Эта деградация была проиллюстрирована в анализе трудовых контрактов работников складских комплексов, охватывающем период с 1970-х гг. В соответствии с результатами анализа, с каждым годом работа сотрудников склада становились все более эффективной: число перемещаемых контейнеров росло, а трудозатраты уменьшались. Но даже при этом их благосостояние ухудшалось. Например, в 1975 г. такие складские работники, как Хэммонд, в час зарабатывали $6,90. К 2005 г. в час они зарабатывали $19,74, что может показаться значительным увеличением. Но с учетом инфляции в 1975 г. складские работники на самом деле зарабатывали $25,77 в час. Другими словами, более чем за 30 лет зарплата Хэммонда и его коллег сократилась на 23 %. И пока их доход падал, условия работы становились тяжелее. Из-за системы организации труда у них не было времени даже на то, чтобы перекинуться парой слов или передохнуть. Они были обязаны записывать время, которое провели в уборной, отчитываться о каждой минуте, потраченной на то, чтобы рассказать анекдот.
Такой экономический застой был характерен не только для складских работников Georgia-Pacific В период с 1948 по 1973 г. производительность труда американских рабочих неуклонно росла, а вместе с ней повышалась и их заработная плата. Однако в начале 1970-х гг. эпоха нестабильности сотрясла политическую инфраструктуру «Нового курса», и рост производительности перестал соответствовать изменению заработной платы. С 1973 по 2013 г. производительность выросла на 74,4 %, заработная плата тем временем выросла лишь на 9,25 %.
Хэммонд и Бакнум были избраны для того, чтобы каким-то образом изменить ухудшающееся положение работников IBU. Они начали работу за несколько месяцев до официального истечения трудового договора в марте 2010 г. У них было буквально несколько недель на подготовку к официальным переговорам. Они не знали, чего можно ждать от Koch Industries, однако понимали, что простые рабочие IBU были готовы стоять до конца ради заключения новой более выгодной сделки.
Эйбел Уинн внимательно изучил данные, полученные в Центре MBM в Уичито Несколько четких закономерностей выявились уже на ранних стадиях опыта.
Данные в определенной степени удручали: поначалу казалось, что простого способа справиться с «саботажником» не существовало. Главный компьютер Уинна раз за разом прогонял симуляции, и каждый раз было видно, что переиграть «саботажника» будет тяжело. Один упрямый землевладелец мог бы получить кучу денег за свою собственность — при условии, что он твердо решил стоять на своем.
Со временем, однако, в ходе испытаний начала вырисовываться одна многообещающая стратегия. Одна из симуляций показала, что трубопроводная компания может обойти «саботажников», если будет вести переговоры со всеми владельцами недвижимости сразу, вместо того чтобы покупать участки земли по очереди. Такая стратегия покупки, похоже, привносила в сознание продавцов некоторый фактор неопределенности — каждый продавец не знал, будут ли его соседи продавать или нет, что усиливало давление на них в этом вопросе. Стратегия работала еще эффективнее, если продавцы были изолированы друг от друга и не знали, какую цену предлагают их соседям. Если у продавцов не было возможности поделиться информацией друг с другом — другими словами, если они не знали, сколько готов заплатить главный компьютер, — тогда существовала вероятность договориться о более низкой цене.
Уинн осознавал, что в реальном мире трудно заключать такие сделки. Соседи ведь любят поболтать. Компания не могла действовать в полной секретности. Однако лучше было держать продавцов в неведении, насколько это было возможно.
Позднее в научной статье, основанной на данном эксперименте, Уинн и соавтор проекта заметили: «В реальности по-настоящему одновременная сделка трудно достижима или невозможна, однако приближенного эффекта можно добиться, ограничив распространение информации между продавцами».
