Так или иначе, увольнение Барнарда вызвало опасения у команды IBU. Вернувшись в свой тесный офис в здании Профсоюза портовых рабочих, Бакнум попытался выяснить, кто заменит Барнарда. По внутренним каналам Бакнуму сообщили, что команда IBU будет «сильно скучать по господину Барнарду». И, как сказал Бакнум, это предупреждение оказалось правдой.
Когда Дон Барнард докладывал в Атланту, он отчитывался перед человеком по имени Кен Харрисон Харрисон был вице-президентом по вопросам трудовых отношений в Georgia-Pacific, курировал переговоры компании с профсоюзами на различных заводах. Он был опрятным человеком слегка за 60, и его многолетняя профессиональная карьера близилась к концу. Его некогда ярко-рыжие волосы поредели и стали седыми. У него была тщательно подстриженная седая козлиная бородка, подчеркивающая суровость его высоких скул и узкого лица.
Одной полуулыбки или слегка покривившегося выражения лица было достаточно, чтобы передать целую гамму чувств.
Харрисон тщательно выбирал слова и с хирургической точностью доносил их до собеседника. Харрисон начал часто приезжать в Портленд, чтобы вести переговоры с IBU напрямую. «Казалось, будто он считал, что эта маленькая группа из ста человек в Портленде, штат Орегон, была ниже его уровня зарплаты. Он был не очень-то в восторге от того, что ему приходилось отвлекаться на нас, — вспоминал Бакнум. — Он неодобрительно смотрел и на нас, и на людей, сидящих за его половиной стола».
После того как Харрисон возглавил переговоры, они перешли в более сложную фазу. Благодушная и неторопливая манера Барнарда раздражала, но Харрисон был просто несгибаем. «Я помню, как Кен Харрисон однажды взглянул через весь стол и сказал: “Какую часть слова «нет» вы, ребята, не понимаете?”», — вспомнил Хэммонд. От таких воспоминаний он покачал головой и округлил глаза. Команда IBU наивно полагала, что процесс переговоров станет чередой компромиссов. Харрисон освободил их от этих иллюзий.
«Это просто поразило нас, понимаете? — сказал Хэммонд. — Мы же никогда не слышали ничего подобного.
Не забывайте, что мы просто кучка водителей погрузчиков и все такое. Мы лишь матросы на палубе, а ведем переговоры против юристов. У простых рабочих вроде нас все равно никогда не было особых шансов против этих ребят». Когда Харрисон не сидел за столом переговоров, он на удивление легко говорил о себе. Когда его спросили, как он стал одним из высокопоставленных сотрудников Georgia-Pacific, занимающимся делами профсоюзов, Харрисон выдавил подобие улыбки и ответил: «Пьяный моряк проложил мой жизненный курс».
Прежде чем построить карьеру в Georgia-Pacific, Харрисон получил образование в области бизнеса и права. Одна из причин, почему Харрисон был настолько строг за столом переговоров и так следил за тем, что говорил, заключалась в том, что он знал: неточное слово может вызвать хаос. Если вторая сторона не поверит вашим словам, это может разрушить ожидания, зародить чувство неуверенности и затянуть процесс. В результате могут пострадать рычаги воздействия компании.
«Полное доверие и уважение; всегда держи свое слово, — говорил Харрисон. — Если это не так, ты заплатишь больше, чем кто-либо другой».
И Харрисон не импровизировал. Как и коммерсанты Koch Industries, торгующие потребительскими товарами, Харрисон основывал свои действия на глубоком анализе. Во время каждой сессии переговоров Харрисон со своей командой организовывал «закрытое совещание», на котором они могли выработать стратегию. Это стало возможным, поскольку место проведения переговоров было перенесено из офисов Georgia-Pacific в близлежащую гостиницу под названием «Красный лев», которая была признана нейтральной территорией. Одну комнату стороны арендовали для переговоров, и еще одну Koch Industries арендовала для своей команды. В комнате для совещаний переговорщики Koch Industries пили горячий кофе, сидели за столом со своими ноутбуками и обменивались мнениями.
Комната для совещаний, по сути, была импровизированным торговым залом. У Харрисона и его команды сформировалась точка зрения на большую, многолетнюю торговлю, которой они занимались в Koch Industries. Они определили многолетнюю сумму, которую Koch Industries должна была заплатить за труд работников IBU, и отнеслись к этой сделке точно так же, как Koch Industries относилась к многолетнему хеджированию цен на нефть. Они получали данные из различных источников, таких как федеральная статистика труда, частные финансовые фирмы и даже другие профсоюзы. Опираясь на графики и таблицы команды аналитиков, они проанализировали рынок и определили свою точку зрения на то, какой должна быть истинная цена рабочей силы.
Koch Industries пользовалась этой технологией как минимум с 1990-х гг. Рэнди Полман, бывший руководитель отдела кадров компании, сказал, что, даже когда переговорщики работали в соседней комнате, в комнате для совещаний команда Koch Industries трудилась над электронными таблицами, чтобы подкорректировать и адаптировать цифры.
Когда Харрисон и команда определили цену за труд работников IBU, было решено не платить им ни центом больше. Хотя Кох не предлагал команде Харрисона никакой радикально новой тактики переговоров в Georgia-Pacific, новые владельцы тем не менее поставили новые приоритеты: «Более эффективная работа за более низкую цену». Из-за миллиардных долгов, которые Koch Industries пришлось заплатить за Georgia-Pacific, Харрисону было поручено помочь везде, где это возможно, снизить затраты и накладные расходы. (Кох позже сказал, что начальство Харрисона не помнит, чтобы давало ему такое указание. Но компания все-таки приняла стратегию повышения эффективности работы Georgia-Pacific.) Это объясняет глубокую пропасть между тем, чего хотел IBU, и тем, что готова была предложить Koch Industries. После того как процесс затянулся на месяцы, команда IBU применила уроки, которым их научила Линн Фикин. Они решили сражаться за пределами комнаты переговоров.
IBU организовал большую сцену на площади Пайонир-Кортхаус-сквер в центре Портленда Площадь была похожа на неглубокую чашу, окаймленную плавными склонами со ступеньками, на которых сидели любопытные зрители и смотрели представление. Бакнум и Дэвид Фрэнзен пришли на митинг, неся в руках плакаты с деревянными ручками, на которых была изображена эмблема IBU и виднелась надпись: «МЫ ЕДИНЫ —
УВАЖАЙТЕ НАШИ ПРАВА». Другой протестующий нес транспарант с надписью: «МЕНЯ ТОШНИТ ОТ
КОРПОРАТИВНОЙ ЖАДНОСТИ».
Это был современный эквивалент линии профсоюзного пикета, то есть вообще не было пикетом. Митинг IBU проходил в сотрудничестве с местной прогрессивной политической группой «Портленд Райзинг» и национальной группой «Работа и справедливость». Это было похоже на цирковое представление и было призвано привлечь внимание общественности и пристыдить Koch Industries, чтобы компания согласилась на лучшую сделку. IBU не обладал достаточным влиянием, чтобы объявить настоящую забастовку, и члены профсоюза знали это. Митинг был направлен на то, чтобы получить огласку, и не являлся экономическим оружием.
Перед маршем со сцены было произнесено несколько речей. В воздух были подняты кулаки. Несмотря на наличие рядом микрофона и подиума, говорили в громкоговоритель.
