Система ограничения и торговли квотами получила поддержку после того, как Буш распорядился о ее внедрении на электростанциях, выделяющих диоксид серы, который вызывал кислотные дожди. К 2008 г. объем выбросов снизился на 60 % по сравнению с 1980 г. Что еще более важно, затраты на это сокращение были гораздо ниже, чем предсказывали. Система ограничения и торговли квотами на выброс диоксида серы была введена в 1990 г.
Своим законопроектом члены комитета Марки поставили перед собой цель создать крупнейшую в истории систему ограничения и торговли квотами. Ограничение выбросов парниковых газов затронуло практически все области современной экономики — от автомобилей до электростанций и фабрик. Разработанные для этого политические механизмы были крайне сложны.
Эд Марки обнародовал законопроект в мае 2008 г., дав ему запоминающееся название «iCAP». Приход Обамы к власти приободрил Нэнси Пелоси. Она содействовала осуществлению переворота в Комитете по энергетике и торговле. Голосование, которое обычно носило формальный характер, на этот раз привело к тому, что Дингелл перестал быть председателем комитета. На его место пришел калифорнийский либерал Генри Ваксман, который пообещал принять закон о контроле за выбросами углекислого газа. Эд Марки и его комитет после многих лет агитационной работы из подвального офиса теперь могли делать нечто большее, чем просто волновать общественность. Они были в состоянии управлять. Они нашли возможность протолкнуть свой законопроект через комитет Ваксмана.
Закон iCAP, внесенный для обсуждения в законодательный орган в 2009 г., был открыт для повторного рассмотрения. Он стал известен как законопроект Ваксмана — Марки: масштабная система ограничения и торговли квотами, которая быстро стала центральным элементом законодательной программы Обамы. Законопроект разрабатывался в течение многих лет и был предметом сотен часов слушаний в Конгрессе. В первые дни правления Обамы прошло еще больше слушаний. Специальный комитет работал еще усерднее, разрабатывая новые формулировки, и встречался с членами Конгресса, лоббистами из энергетических компаний и членами экологических групп.
Для Филлипса длинные дни доработки законопроекта были в некотором роде захватывающими. У него было ощущение, что он является частью истории. И он был не единственным. По вечерам Филлипс с друзьями пропускали стаканчик-другой в дешевых барах. Должно быть, они чувствовали то же, что и молодые сотрудники Конгресса 1930-х гг. во время формирования мощных законодательных столпов «Нового курса». Они закладывали основы системы управления для будущих поколений.
Они были частью сильнейшей правящей коалиции за многие годы, а может, и десятилетия. Один из знакомых Филлипса, молодой спичрайтер Дилан Леве, написал в то время книгу под названием «Синий навсегда: как демократы могут положить конец республиканской партии и править будущим поколением» (Permanently Blue: How Democrats Can End the Republican Party and Rule the Next Generation). Копии рукописи разошлись по всему Вашингтону. Люди читали прогноз Леве о том, что Демократическая партия способна удержать в своих руках Белый дом и Конгресс на следующую четверть века, и это предположение казалось вполне правдоподобным.
Республиканцы были в численном меньшинстве, и у них не было четкого понимания, как вернуться к власти. У
Демократической партии же был исторический опыт, который помогал ей двигаться вперед.
Лоббистский офис Koch Industries располагался на восьмом этаже величественного каменного здания расположенного в двух кварталах от Белого дома. Дэвид Хофман был юристом, специализирующимся на вопросах окружающей среды, в свое время он помог навязать доктрину Коха «10 000 % соответствия» заводам Invista. В начале 2009 г. Вашингтон для него все еще оставался относительно новым местом. В 2007 г., после нескольких лет работы в Уичито, он попросил перевести его в Вашингтон, чтобы он и его жена могли наслаждаться культурой большого города. Он стал работать в лоббистском офисе Koch Industries, несмотря на то что все еще оставался адвокатом по соблюдению нормативных требований. Даже если Хофман и симпатизировал некоторым элементам режима Обамы, тем не менее он видел обратную сторону федерального правительства — сложную бюрократию и чрезмерную бумажную волокиту, необходимую для соблюдения законов об охране окружающей среды. По его словам, закон о чистом воздухе был ярким примером. Чтобы его соблюдать, нужно проверить «чуть ли не тысячи пунктов, по которым требуется соответствие. Нужен штатный сотрудник, работающий круглосуточно, чтобы выполнить часть этих проверок».
Несмотря на то что Хофман не был лоббистом, он помогал коллегам в отделе по связям с общественностью компании Koch и делился знаниями и опытом в вопросах соблюдения нормативных требований. Именно поэтому он был втянут в самую большую лоббистскую схватку, которую когда-либо вела Koch Industries, против законопроекта об ограничении и торговле квотами, который в то время разрабатывал Филлипс со своей командой.
До 2008 г. усилия лоббистов Koch Industries были разрозненными Одна команда лоббистов работала в Invista, другая — в Georgia-Pacific, третья — в нефтеперерабатывающем подразделении Flint Hills Resources. Такая разрозненность отражала стремление Koch Industries сохранить корпоративную завесу и организовать различные подразделения в соответствии с правовой структурой, которая превращала каждое подразделение в самостоятельное предприятие. Эта структура помогла компании Koch ограничить свою юридическую ответственность, однако это мешало деятельности лоббистов корпорации. Поскольку Invista и Flint Hills не координировали свою деятельность между собой, они могли дублировать действия друг друга или посылать противоречивую информацию законодателям. В 2008 г.
Koch Industries решила объединить свою лоббистскую деятельность в единую недавно созданную компанию под названием Koch Companies Public Sector. Теперь все лоббисты компании Koch работали бок о бок, обменивались информацией и стратегиями поведения ради достижения общих целей.
Хофман возглавил внутренний комитет компании Koch и изучал способы, с помощью которых компания могла бы не только адаптироваться к схеме регулирования ограничения и торговли квотами, но и извлечь выгоду из ситуации. Он пришел на эту позицию почти случайно.
Газеты были переполнены сюжетами о законопроекте Ваксмана — Марки. Хофман знал, что если закон будет принят, то он мгновенно станет самым значимым законом, с которым ему и его команде по соблюдению нормативных требований в Invista предстоит столкнуться. Он создал комитет для изучения этого вопроса. Хофман полагал, что Invista может найти новые способы соблюдения закона, которые могут быть адаптированы для других подразделений компании Koch Industries. Он был приверженцем методов Управления на основе принципов свободного рынка и считал, что адаптация к системе ограничения и торговли квотами идеально подходит к системе MBM. «Чарльз Кох хочет дать своим сотрудникам возможность решать, куда движется отрасль, — говорил Хофман. — Мы чувствовали, что поступаем точно в соответствии с философией Коха. А именно: мы надеялись на лучшее, но готовились к худшему».
Хофман позвал к себе в команду нескольких коллег из Invista. Проконсультировавшись с лоббистами Коха, он быстро понял, что будущее Koch Industries в мире, где главенствует система ограничения и торговли квотами, достаточно оптимистично или, по крайней мере, есть основания для оптимизма в отношении Invista. Invista уже вкладывала средства в сокращение выбросов углекислого газа. Например, компания переоснащала старые заводы новыми печами, которые работали на природном газе, а не на угле. Такие шаги позволяли сэкономить деньги и повысить эффективность, но благодаря им Invista также могла зарабатывать крéдиты на выброс углекислого газа, которые впоследствии можно было продавать. Koch Industries также управляла более мелкими подразделениями, которые производили оборудование для борьбы с загрязнением окружающей среды. Если бы закон об ограничении и торговли квотами был принят, эти подразделения могли бы добиться успеха в бизнесе.
