Хофман работал, исходя из предположения, что какая-то версия закона об ограничении и торговле квотами будет принята в любом случае. Но тогда он не знал, что придерживается мнения меньшинства в лоббистском офисе Коха.
Каждый понедельник утром команда лоббистов Коха собиралась в большом конференц-зале, расположенном вниз по коридору от главной приемной.
Лоббисты один за другим входили в помещение и занимали места вокруг большого деревянного стола в центре комнаты. На столе были толстые кожаные подставки для кружек с тисненым логотипом Koch Industries. В остальном интерьер был аскетичен. На штативе возле окна стоял офисный мольберт, на листах которого можно было записывать идеи и разрабатывать стратегии. Единственным художественным украшением комнаты была небольшая металлическая скульптура лесоруба на полке — явная дань уважения Georgia-Pacific и ее бывшим работникам.
Еженедельное собрание возглавлял ведущий лоббист Koch Industries Филип Эллендер. Он не был похож на типичного лоббиста. Он жил в Атланте, работал там в офисе Koch Industries и прилетел в Вашингтон на самолете. В то время как большинство лоббистов приезжали на работу около 9:30 или 10 утра, поскольку накануне допоздна засиживались на званых ужинах, Эллендер работал по уичитскому времени. Он приезжал рано и часто разговаривал по телефону с коллегами в Канзасе. Кроме того, он был истинным приверженцем философии Чарльза Коха. «Мы чуть более чисты с философской точки зрения, — объяснял Эллендер, — дело в том, что мы без тени смущения признаем, что мы свободные трейдеры, мы верим в возможность зарабатывать с помощью экономических, а не политических инструментов. Мы против “блата”. Мы против субсидий. Мы против передачи полномочий». Он дополнил речь терминологией Управления на основе принципов свободного рынка.
По мере того как политическое влияние Koch Industries росло, компания все настойчивее утверждала, что ее лоббисты преследуют исключительно идеологические цели.
Лоббисты и команды по связям с общественностью Koch Industries говорили, что их целью было не увеличение прибыли компании, а отстаивание идей свободы и процветания. Эллендер и другие поспешили напомнить о тех временах, когда компания Koch выступала против субсидий или налоговых льгот, которые могли бы пойти на пользу компании. И тем не менее Эллендер и его команда основное внимание уделяли вопросам, которые все же имели значение для деловой активности Koch Industries: заумным правилам в отношении химической безопасности, выставления счетов и налогов для нефтяных компаний.
Koch Industries также согласилась на существующие субсидии и налоговые льготы — Эллендер сказал, что отказ от использования данных преимуществ поставит Koch в крайне невыгодное положение по сравнению с конкурентами.
При всех разговорах об идеологической чистоте в действительности работа Эллендера была более сложной и многогранной Лоббисты не действовали в соответствии с чистыми партизанскими принципами.
Большинство американцев думали о вашингтонском лоббисте в несколько карикатурном стиле: хорошо одетый человек, использующий свое влияние для достижения личных целей, который приглашает политиков на дорогие ужины и коктейльные круизы по реке Потомак. Любой политик, считали они, после достаточного количества ужинов со стейками, круизов и взносов на нужды кампании в итоге поддавался влиянию лоббиста. И если этот взгляд на лоббирование когда-то и соответствовал действительности, то к 2009 г. он, безусловно, был неактуальным. Причина этого была структурной: количество корпоративных лоббистов резко возросло за последние 30 лет. Тысячи лоббистов пытались донести свои идеи, однако количество людей, которым эти послания были адресованы, было очень ограниченно. В Палате представителей было всего 435 членов, в Сенате — 100, всего 535 каналов, через которые были вынуждены направлять свои сообщения все корпорации Америки.
Конкуренция за эти каналы усиливалась с каждым избирательным циклом. В 1983 г. группами, стремящимися повлиять на политику Вашингтона, было потрачено около
$200 млн. К 2002 г. эти группы, включая корпорации, профсоюзы и правозащитные организации, представляющие интересы пенсионеров или активистовэкологов, потратили $1,82 млрд на лоббирование, то есть в семь раз больше. К 2010 г. расходы на лоббирование вновь почти удвоились и составили $3,55 млрд. И эта цифра включала в себя лишь долю всех расходов на лоббирование — долю, о которой сообщалось в соответствии с законами об обнародовании информации и которая не учитывала объем средств, выделенных на проведение кампании или тематическую рекламу.
Рост расходов на лоббирование не был одинаковым для всех заинтересованных групп. Деловые предприятия и бизнес-группы тратили намного больше средств по сравнению с прочими категориями заинтересованных сторон, такими как профсоюзы и защитники прав потребителей. К 2012 г. на корпорации, торговые ассоциации и бизнес-ассоциации приходилось 78 % всех расходов на лоббирование. Друтман обнаружил, что коммерческие предприятия обогнали другие заинтересованные группы в соотношении 22 к 1 в 1998 г. и 35 к 1 в 2008 г.
И даже среди крупных компаний особенно выделялась Koch Industries. Крупнейшие корпорации намного опередили всех остальных. Около 90 % всех американских корпораций не имели даже одного штатного лоббиста и были представлены только через торговые ассоциации.
Крупнейшие компании, такие как Koch Industries, имели значительное преимущество.
В этих условиях основной задачей лоббистов компании Koch был сбор и анализ информации. Закрытая информация на рынке влияния была, пожалуй, даже важнее, чем на рынке сырой нефти. Конгресс представлял собой невероятно непрозрачную систему, сложную разветвленную сеть политических идей, циркулировавших между 535 офисами в Палате представителей и Сенате.
Меняющаяся каждую минуту информация о внутренней работе Конгресса была чрезвычайно ценной и недоступной для большинства компаний. Лоббисты Koch Industries, как и большинство других корпоративных лоббистов, тратили время на сбор подробных сведений. Они определяли, из каких кабинетов поступают конкретные законопроекты, какие законопроекты имеют ход, а какие нет, какому политику нужна помощь при проведении предвыборной кампании и какую позицию этот политик занимает по важным для Koch Industries вопросам. Такая потребность в закрытой информации объясняет, почему так много лоббистов являются бывшими сотрудниками Конгресса.
Они сохраняют личные связи с конгрессменами и их подчиненными. Они знают, какие законопроекты будут обсуждаться и получат ход в системе. Ценность лоббиста определяется не только тем, что он может повлиять на весь этот процесс, но и тем, насколько хорошо он о нем осведомлен.
Команда Эллендера была небольшой, учитывая масштаб их работы В 2009 г. у Koch Companies Public Sector было всего пять штатных лоббистов. В этом же году военный подрядчик Lockheed Martin имел штат из лоббистов, насчитывающий 30 человек.
Штатная команда лоббистов Эллендера много знала о республиканцах в Палате представителей и Сенате. Koch Industries на протяжении многих лет жертвовала крупные суммы и поддерживала республиканцев в их консервативных начинаниях. Например, на выборах 2008 г.
