Koch Industries выделила $1 млн на финансирование республиканцев и всего лишь $186 500 на поддержку демократов.
Когда в 2009 г. Эллендер и его команда собрались вместе, перед ними встала задача найти способ узнать больше о недавно пришедшим к власти демократах.
Казалось бы, это было невозможно для небольшой группы лоббистов — вся команда Koch Industries могла бы поместиться за одним столом переговоров, и еще остались бы незанятые стулья. Но их возможности были больше, чем можно было предположить. Каждый лоббист Koch Industries был как региональный менеджер франшизы. У них накопился опыт в некоторых вопросах политики, таких как законодательство об изменении климата или торговля производными финансовыми инструментами, а также они могли нанимать подрядчиков из сторонних фирм, если им требовалось поднять уровень квалификации коллектива.
Это позволяло компании Koch регулировать уровень своих экспертных знаний по различным темам по мере того, как они возникали в Конгрессе. Иногда сторонние подрядчики присоединялись к команде Koch Industries на встречах в понедельник.
Одним из лоббистов за столом заседаний Эллендера была женщина по имени Келли Бингель подрядчик от двухпартийной лоббистской фирмы Mehlman Vogel Castagnetti. Такие предприятия, как Mehlman Vogel, выступали в роли амортизаторов, которые защищали корпорации от популистской страсти. Когда консерваторы обосновались в Конгрессе, Mehlman Vogel наняла республиканских лоббистов, чтобы помочь в переговорах о новых условиях. Когда к власти пришли либералы, Mehlman Vogel наняла демократов.
Koch Industries впервые начала сотрудничать с Mehlman Vogel в 2007 г., когда демократы получили большинство в Конгрессе, и выплачивала фирме $10 000 в месяц в течение всего 2008 г. К концу 2009 г. Koch Industries платила фирме
$20 000 в месяц, а на компанию работало уже 13 лоббистов, в том числе и Бингель. Она раньше работала в команде сенатора Бланш Линкольн, демократа из Арканзаса, и была близко знакома со многими сенаторами-демократами и их подчиненными.
В 2009 г. Бингель состояла в закрытом политическом движении, которое можно было окрестить «Демократы за.
Koch Industries». Она проводила время в дешевых буфетах Конгресса, таких, как, например, заведение на цокольном этаже рядом с офисом Джонатана Филлипса. Когда Бингель видела знакомого сотрудника, она садилась рядом и начинала сплетничать. Она подолгу разговаривала по телефону и собирала информацию. Когда ее друзья из офиса хотели прогуляться, Бингель звала их обедать.
Бингель стала связующим звеном между Koch Industries и либеральными политиками, которых компания отвергала на протяжении стольких лет. «Моя работа заключалась в том, чтобы познакомить их с демократами», — говорила она.
Для такого лоббиста, как Бингель, было два способа привлечь внимание политика Первый заключался в том, чтобы быть членом штата этого политика, а после ухода сохранять близкие отношения с бывшими коллегами.
Именно так и делала Бингель. Вторым способом был поиск денег для политика. Именно поэтому лоббисты часто устраивают обеды по сбору средств, банкетные ужины и другие мероприятия. Вопрос сбора средств должен был решаться деликатно. Взяточничество преследуется в Соединенных Штатах по закону. Если лоббист предлагает деньги законодателю в обмен на его голос, то оба человека могут оказаться в тюрьме.
Чтобы свести на нет эту проблему, в Вашингтоне сложилась продуманная система этикета. Лоббист выступал с пламенной речью перед законодателем и уходил. Позже в офисе законодателя раздавался телефонный звонок и лоббист сообщал, в каком восторге он пребывает от перспективы проведения ужина по сбору средств для этого законодателя. Если бы лоббисты упоминали о сборе средств в середине своего выступления, это было бы дурным тоном, все равно что явиться на официальный ужин без рубашки.
Все в зале были бы шокированы.
Когда Бингель привела коллег из Koch Industries на встречу с демократическими политиками, они действовали по сценарию лоббиста с хорошими манерами. Они сосредоточились на трех факторах, которые могли оказать влияние на мышление законодателя. Факторы были следующими.
1. Привилегии для электората законотворца. Это был самый важный фактор для законодателя. Больше всего он заботится о победе на следующих выборах. Законотворцы стремятся оставаться в безопасности в зоне одобрения избирателей.
2. Расширение политического влияния избирателя. Поскольку каждый законодатель принадлежит к политической партии, он также одержим своим положением внутри нее и своим политическим будущим. Хороший лоббист указывает, как каждый отданный голос вписывается в задачи партии.
3. Личные убеждения и особенности законодателя. Это был самый раздражающий и самый неоднозначный фактор. Законодатели в конце концов всего лишь люди. Большинство из них выдвигали свою кандидатуру на должность по глубоко личным, а иногда иррациональным причинам. Невозможно переоценить, насколько важную роль эти личные мотивы играют в том, как распорядится своим голосом законотворец. Хорошие лоббисты были отлично осведомлены о личных причудах и убеждениях законодателя.
Обычно во время встречи с законотворцами лоббист Koch Industries использовал все эти рычаги влияния. Чтобы потянуть за первый рычаг, лоббист подчеркивал тесные связи, которые Koch Industries поддерживает с избирателями законодателя, и перечислял рабочие места, которые компания Koch обеспечивает в штате или конкретном избирательном округе. Использование второго рычага сводилось к тому, что лоббист начинал разговор о правовых вопросах, которые были важны для партии законодателя. Но была одна вещь, о которой не говорили, однако о ней знали все присутствующие в зале, — это большой объем политических взносов Koch Industries, которые могли бы помочь любому политическому деятелю занять достойное место в своей партии. Наконец, хороший лоббист уделял особое внимание личным особенностям законодателя: он говорил о конкретном вопросе с точки зрения соблюдения справедливого налогообложения в одном кабинете и рассуждал о том же, но уже с учетом инвестирования в инфраструктуру, в другом.
Бингель и другие демократы компании Koch помогали компании понять сложную динамику власти внутри демократического большинства в Конгрессе. Было очевидно, что большинство демократов в Палате представителей считают, что имеют право продвигать повестку дня Обамы. Но разговоры со служащими в кафетериях позволили узнать важные детали. Начальник штаба Обамы, бывший конгрессмен Рам Эмануэль, хотел, чтобы Обама продвигал свою повестку дня в три этапа: три основных законопроекта должны были пройти через Палату представителей и Сенат, как железнодорожный состав.
Первым должна была быть реформа здравоохранения, вторым — реформа финансового сектора, и третьим — законопроект по борьбе с изменением климата. Это было на руку Koch Industries, ExxonMobil и другим компаниям, занимающимся добычей ископаемых видов топлива, которые хотели сорвать попытки контроля над выбросами углекислого газа. Если бы законопроект об изменении климата стал последним вагоном этого поезда, то у его противников было бы больше времени, чтобы начать борьбу с ним. План такого противостояния и разрабатывали лоббисты Koch Industries, пока сидели на долгих утренних совещаниях по понедельникам и записывали идеи на офисном мольберте.
