Полсон обследовал рынок и увидел одного крупного конкурента. Это была трубопроводная компания под названием Williams Brothers, ежедневно поставлявшая около 100 000 баррелей бензина в регион Миннесоты.
Полсон знал, что транспортировка горючего с побережья Мексиканского залива, где находилось большинство американских нефтеперерабатывающих заводов, стоила около шести центов за галлон. Это означало, что Koch имеет шестицентовое преимущество перед Williams Brothers и может им воспользоваться. «Я сказал: “Мы можем расширяться. И мы можем закрыть рот братьям Уильямс”», — вспоминает Полсон.
Стратегия работала Небольшие нефтеперерабатывающие заводы в регионе Верхнего Среднего Запада закрывались, а Koch Refining Company неуклонно увеличивала долю на рынке. В итоге Williams Brothers изменила направление поставок по трубопроводам, перенеся поставки нефти с Верхнего Среднего Запада на другие рынки.
Менее чем за десять лет Чарльз Кох превратил завод Pine Bend в орудие для постоянного получения прибыли.
Практически никто за пределами Миннесоты не знал, что в штате есть крупные нефтеперерабатывающие заводы, и так было даже спустя десятилетия, когда Koch Industries стала известной фирмой. Но этот нефтеперерабатывающий завод сыграл ключевую роль в превращении Koch Industries в одну из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире. По словам Полсона, Pine Bend был «настоящей дойной коровой, которая своевременно обеспечивала Чарльза деньгами для расширения в других направлениях».
Конфиденциальные финансовые документы Koch Industries показывают, насколько важен был завод для успеха компании В 1981 г. Koch Industries насчитывала как минимум 32 крупных подразделения, и нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде с большим отрывом лидировал по прибылям. Чистая прибыль после уплаты налогов составляла $60,9 млн. Это было 22 % всей прибыли Koch в том году (компания заработала $273,6 млн после вычета налогов).
Вторым по объему прибыли подразделением была Koch Oil: сеть трубопроводов, судов и грузовых автомобилей, которые Koch использовала для сбора и транспортировки нефти по всей стране; сеть, основой которой был метод замеров Koch, гарантировавший, что потери компания во время сбора сырой нефти — большая редкость или вообще невозможны. Прибыль Koch Oil в 1981 г. составила $30,98 млн — примерно половину того, что заработал один нефтеперерабатывающий завод, занимающий всего 700 акров в миннесотском Росмаунте.
В 1982 г. показатели Pine Bend стали еще лучше. Koch Industries получила прибыль в размере $107,8 млн. Это составляло более трети всей прибыли Koch за год в $309,2 млн.
Конечно, не в привычке Koch Industries было хвастаться этими достижениями. Когда дело шло к получению прибыли, хранение тайны ценилось превыше всего. К
Бернарду Полсону часто обращались сторонние бизнес-консультанты, предлагавшие помощь в управлении нефтеперерабатывающими заводами Koch. Это были уважаемые люди, которых Полсон хорошо знал, знал он также, что есть объективные основания нанять их, чтобы перенять их опыт. Но для этого Полсону пришлось бы показывать, как работает Koch. Пришлось бы показать компьютеры в штаб-квартире Уичито. Поделиться компьютерными моделями и объяснить, как они были созданы. По этой причине Полсон всегда отказывался от услуг консультантов. «Я не хотел, чтобы другие знали, что мы делаем, — объяснял он. — Потому что я считал, что наш метод уникален».
Анализ информации был лишь частью стратегии которая помогала Koch Industries процветать в нестабильном мире. Чарльз Кох трансформировал также методы управления и финансовые системы компании. Он хотел, чтобы команда менеджеров реагировала на изменения и могла выполнять роль амортизатора при будущих потрясениях на рынке. Одним из свидетелей этой трансформации был новый сотрудник Koch, финансовый эксперт Линн Маркел. Впоследствии он вошел в число топменеджеров Koch Industries. А в середине 1970-х Маркел работал в небольшой компании в Уичито, которая управляла сетью телестанций. Один из его друзей по церкви, Билл Ханна, спросил Маркела, не хочет ли тот поработать на Коха. Маркел договорился встретиться с ним за обедом в Wichita Country Club.
Когда появился Маркел Ханна был не один. Он сидел за столом вместе с очень высоким мужчиной. Маркел подошел, Ханна представил своего собеседника: Стерлинг Варнер, президент Koch Industries. Маркел изо всех сил сдерживал волнение. Казалось, обычный обед, за которым планировалось обсуждать потенциальную работу, превращался в собеседование с президентом компании. Но уже через пару мгновений Маркел понял, что волноваться не стоило. В присутствии Варнера Маркел сам по себе почувствовал себя непринужденно. Должно быть, Варнер быстро понял, что перед ним именно тот человек, которого Чарльз Кох ищет, чтобы пополнить ряды сотрудников компании. Если и был пример типичного сотрудника Koch, то это был Линн Маркел. Он родился и вырос на ферме в окрестностях Додж-Сити в Канзасе, поэтому привык работать без выходных. Учился в Университете штата Канзас и не испытывал иллюзий в отношении того, что образование даст ему больше, чем просто право зарабатывать на жизнь напряженным трудом. После окончания университета он был офицером ВВС США, где отслужил четыре года и научился воспринимать себя частью крупной организации и ставить потребности партнеров по команде выше собственных. Маркел переехал в Уичито сразу после службы в армии и начал работать финансовым контролером в Cessna Aircraft Company. Работа в крупной публичной компании не соответствовала природе Маркела. В них приходилось иметь дело с массой бюрократических условностей, а ему хотелось иметь больше свободы для проявления инициативы. Он ушел из Cessna и стал работать в крупной и быстро расширяющейся фирме в сфере недвижимости. Но фирма обанкротилась, и Маркел пришел на нынешнюю работу в качестве финансового директора сети телестанций.
После встречи за обедом Варнер пригласил Маркела в штаб-квартиру Koch Industries для дополнительных собеседований. На первом интервью Маркел общался с одним из главных бухгалтеров Koch, в это время стройный мужчина с голубыми глазами открыл дверь и заглянул в комнату. Человек извинился за то, что вмешивается, и представился: это был Чарльз Кох, генеральный директор компании.
Чарльз Кох извинился перед Маркелом за то, что не сможет провести с ним собеседование в этот день, потому что его отвлекли другие дела. Маркел был потрясен.
Он не рассчитывал встретить генерального директора на собеседовании и тем более услышать извинения от него. В крупных компаниях работа была устроена не так. Между директором и большинством сотрудников было несколько бюрократических слоев. Генеральный директор был кем-то, кого вы видели на рождественских корпоративах, но не тем, кто ведет собеседование при устройстве на работу.
На следующий день Маркел вновь приехал в штабквартиру Koch, его проводили на второй этаж и провели в кабинет Чарльза Коха.
Кох был в пиджаке и галстуке — как вскоре узнает Маркел, это официальный дресс-код высшего руководства Koch. Маркел сел и очень быстро заметил, что Чарльз Кох не обладал теплом и харизмой Стерлинга Варнера. Кох был более угрюмым, манера задавать вопросы была более аналитичной. Но это не означало, что он холоден: он не общался с Маркелом свысока и не вел допрос. Поведение Коха было дружелюбным, но вопросы были беспощадными.
