Питтенгер свободно ориентировался в финансовом мире Восточного побережья. Он знал новейшие теории менеджмента, тренды консалтинга и модные словечки, происходившие из Лиги плюща. Он смог бы успешно работать в любой фирме на Уолл-стрит, но решил оставить тот мир и работать в Koch. Он сделал это после того, как лично увидел работу компании, сотрудничая с ней по договору в качестве консультанта.
Многие другие выпускники бизнес-школ пошли по стопам Питтенгера. В Koch нанимали больше выпускников университетов Лиги плюща и обладателей МВА, чем когдалибо прежде. Образованные представители бизнес-класса наконец-то оценили, что происходит внутри Башни в Уичито.
Во время той внеофисной встречи для топ-менеджеров Koch Питтенгер объяснял, как им следует вести свой бизнес следующие десять лет. Руководителям сообщили, что рост компании станет еще важнее, чем когда-либо прежде.
Настало время расширения. Время воспользоваться экономическими условиями, в которых поощрялся крупный бизнес. В свойственной для себя манере компания Koch выработала специальную стратегию роста, которая сопровождалась особым набором терминов. Эти рамочные принципы назывались Стратегией создания дополнительной стоимости, или VCS (Value Creation Strategy). Каждый бизнес-лидер Koch должен был разработать свою VCS. Они должны были искать новые компании для приобретения, возможности строительства новых и расширения существующих заводов. Это не было чем-то новым: принцип расширения стал частью ДНК Koch с ее первых дней, когда Стерлинг Варнер призывал подчиненных внимательно следить за появлением новых возможностей для инвестиций. Но правила VCS были другими.
Руководители компании знали, что Чарльз Кох будет сокращать или увеличивать их премиальные выплаты в зависимости от предоставляемых ими Стратегиях создания дополнительной стоимости. Расширение когда-то приветствовалось; теперь оно становилось необходимым требованием.
Это изменение распространялось на сотрудников всех уровней. Информация с предложениями сделок направлялась в Уичито — все хотели иметь в послужном списке опыт крупных приобретений. Чарльз Кох был традиционно беспощаден, когда дело доходило до оценки потенциала этих сделок, но к 1995 г. несомненная склонность к приобретениям проникла в сферу управления Koch Industries. Сам послужной список Koch способствовал развитию этой склонности. Продажи Koch Industries составляли примерно $24 млрд в год, что было в 135 раз больше объема 1967 г., когда управление компанией перешло к Чарльзу Коху. Прибыли и денежные суммы, поступавшие в компанию, казалось, доказывали, что философия Коха работает. Компания умела успешно расширяться, и сам рынок вынес такой вердикт. Чарльз Кох слышал его. И подталкивал компанию вперед к еще более агрессивному росту.
«Чарльз уделяет огромное внимание росту, вот так… Все дело в росте», — вспоминает Бред Холл, выпускник Уичитского университета штата Канзас, который работал в компании с 1975 г. Холл продвинулся по служебной лестнице: к 1995 г. он стал топ-менеджером и тесно взаимодействовал с Чарльзом Кохом по мере того, как совершались все новые и новые поглощения.
Как выяснилось, Холл провел много лет, ликвидируя последствия таких сделок. Этих последствий можно было избежать. «Я считаю, Чарльз стал неосмотрительным», — говорил Холл.
Результатом стало появление этакого вечного двигателя: компания растет, а затем считает этот рост оправданием для еще более быстрого роста. Один из сотрудников, восходящая звезда компании, проникся этой философией.
Он был амбициозен, талантлив и полон решимости доказать свою ценность Чарльзу Коху. Звали его Дин Уотсон.
Дин Уотсон начал работать в Koch Industries в начале 1980-х, когда ему было всего 22 и он только что окончил Университет штата Канзас. Он был заметным молодым человеком, внушительного телосложения, ростом шесть целых и одна десятая фута, или «шесть целых и две десятых фута в ковбойских сапогах», как он любил говорить. У него были соломенно-рыжие волосы и напористость, которая, казалось, вплеталась в волокна его мышц. Он был звездой школьной футбольной команды, но травма в университете не позволила ему больше играть.
Когда пришлось уйти с футбольного поля, Уотсон нашел другую сферу, в которой мог вступать в соревнование. Он обнаружил, что у него есть талант к финансам и ориентированию в сложных системах. Он прошел курсы по бизнесу и бухгалтерскому учету и показал отличные результаты.
После начала работы в Koch Industries Уотсон подошел к миру бизнеса в той же манере, что когда-то играл в футбол, — с энергией закрученной пружины. Он был прирожденным лидером с звучным и властным голосом и умел высказывать свои суждения с высшей степенью уверенности. Уотсон мог часами говорить о маржинальной прибыли, динамике конкурирующей отрасли и возможностях для расширения. Он легко переключался с абстрактных концепций управления на микроскопические подробности работы трубопроводов безводного аммиака в Мексиканском заливе. Он не говорил людям, что им нужно следовать бизнес-плану. Он говорил: «Мы должны решительно выступать против того, что наc просят сделать». Уотсон с головой погрузился в работу. Koch была его жизнью. Он не был знаком со своими соседями, потому что все часы, пока не спал, работал в Башне. И это делало его очень счастливым. Он был частью чего-то значительного.
Уотсон был бесстрашен, и, возможно, это одна из черт, вызвавших симпатию Чарльза Коха. От внимания коллег Уотсона не могли ускользнуть его особенно близкие отношения с Чарльзом. Уотсон заходил в кабинет Коха, чтобы поделиться идеями и спросить у него совета как у наставника. Если Уотсон шел мимо кабинета Коха, он считал вполне обычным делом заглянуть к нему и отвлечь от дел. Однажды Уотсон сделал так, чтобы поговорить о какой-то загадочной механике цен на нефть.
«Его дверь была открыта, и я постучал и сказал:
“Привет, Чарльз, я тут размышлял вот о чем”, — вспоминает Уотсон. — И мы стали говорить о внутренних трансферных ценах и искажениях цен на рынках… и, сдается мне, он провел со мной 40 минут, [писав что-то] на обороте листа бумаги, и мы чертили графики и делали рисунки и философствовали. Я имею в виду, он был очень, очень открыт и очень благосклонен ко мне».
Уотсон не стеснялся спорить с окружающими но делал это в почти обезоруживающей манере. Он был похож не на человека, пользующегося своим положением, а скорее на одержимого идеей. Но не только это поместило Дина Уотсона в центр процессов роста Koch Industries в 1990-х.
Он продвигался вперед благодаря своим заслугам в бизнесе.
Дина назначили президентом относительно малоизвестного подразделения компании, Koch Fertilizer. На этом посту он управлял заводом по производству удобрений в Луизиане, который Koch купила, когда другая компания захотела по дешевке избавиться от него. Подразделению также принадлежал трубопровод, по которому удобрения транспортировались на север, в такие сельскохозяйственные штаты, как Айова и Небраска.
Управление филиалом по производству удобрений могло показаться людям со стороны незначительной должностью.
Но Уотсон знал, что к чему. Завод по производству удобрений был примером применения стратегии Koch по «быстрому созданию прототипов», этой фразой Уотсон описывал бизнес-эксперименты Koch. Быстрое создание прототипа — процесс, когда новые рискованные проекты сначала реализовались в небольших масштабах, чтобы увидеть, как они работают. Это был метод, который Koch использовала при экспансии в другие отрасли. Часть таких проектов оказывалась неудачными, поэтому Koch сначала пробовала осуществить их в небольших масштабах.
