Судебный спор, инициированный Биллом в 1985 г., — он утверждал, что Чарльз Кох при выкупе его доли в компании занизил ее стоимость, — стал правовой трясиной, которая затягивала десятки адвокатов, судей, канцелярских работников и следователей. Причины «крестового похода Билла Коха» становилось все труднее выяснить. Дело было в деньгах? В конкуренции с братом? Просто в желании отомстить за свое увольнение?
И если мотивы этой борьбы были неясными, то еще более неясной была тактика, применяемая Биллом
Позже The New York Timesопубликовала документы, свидетельствующие о том, что Билл Кох нанял следователей, чтобы те под видом журналистов разыскивали компрометирующую информацию о Чарльзе Кохе. Одному следователю было предложено вознаграждение в размере $25 000, если он сможет убедить национальную газету опубликовать информацию, дискредитирующую Koch Industries. Билл нанял детективов собирать мусор возле домов юристов компании, а затем хвастал перед Vanity Fair, что нанял «бывшего морского пехотинца, прошедшего подготовку в Израиле» по имени Марк Низер, чтобы проводить секретные операции и применять такие устройства наблюдения, как жучки и камеры. Длинное интервью Билла Коха для Vanity Fair включало тяжелые воспоминания личного характера, которыми Чарльз Кох не делился даже с близкими друзьями. Билл Кох подробно описал свои сеансы психотерапии и шрамы детства. Wall Street Journalопубликовал на первой полосе статью под заголовком «Кровная месть». Первый абзац статьи начинался так: «По словам Уильяма Коха, его брат Чарльз — лжец, мошенник и вымогатель».
В конце 1990-х гг. Чарльза Коха поглотила борьба с Биллом. Его компанию атаковали, его репутация была под угрозой, а перед ним возникла перспектива выплаты миллионов или более долларов брату в случае проигрыша федерального судебного процесса в Топике. Пока эти вопросы отвлекали внимание Чарльза Коха, его компания росла быстрее, чем когда-либо.
Внутри Koch Industries была секретная группа, занимающаяся расширениями компании В конце 1990-х ее руководителем стал Брэд Холл. Это небольшая команда имела нейтральное название «группа корпоративного развития», или просто «группа развития», как чаще всего ее называли. По сути, это был небольшой аналитический центр, расположенный внутри приемной руководства. Мало кто за пределами компании знал о его существовании. Группа развития была создана по образцу инвестиционного механизма нового типа, который появился на Уолл-стрит и назывался «частная инвестиционная фирма». Появление таких фирм стало организационным закреплением тенденции, наметившиеся в 1980-е, когда инвесторы осознали, что на покупках существующих компаний можно заработать больше денег, чем на создании новых. 80-е и 90-е гг. были эпохой слияний, поглощений и так называемых выкупов с использованием заемных средств. Частные инвестиционные фирмы брали в долг крупные суммы денег для покупки компаний, иногда дробя их на мелкие части и распродавая активы. В других случаях компании становились площадкой для работы специалистов по финансовому оздоровлению, которые вмешивались в их деятельность, сокращали рабочие места, сокращали выплаты субсидий, закрывали убыточные подразделения, а затем продавали получившуюся компанию.
Группа развития, которую курировал Брэд Холл, напоминала такую частную инвестиционную компанию. Но была и принципиальная разница. Группа развития Koch умела ждать. Здесь мыслили масштабами 10–20 лет, а не 12–18 месяцев. И, в отличие от практически любой другой частной инвестиционной компании, у группы Koch было только два акционера: Чарльз и Дэвид Кохи.
По этим причинам Koch осуществляла приобретения так, как никто другой. Когда другие уходили с рынка, она торопилась ворваться на него. Она имела склонность приобретать компании только тогда, когда они пребывали в бедственном положении и никто больше не хотел их покупать. В Koch привыкли к дикой волатильности энергетических рынков, поэтому знали, что большинство спадов были временными.
Группа развития стала объединяющим элементом многих процессов. В каждом крупном подразделении Koch Industries была своя команда развития, которая занималась приобретениями. Иногда они заключали сделки самостоятельно, в других случаях передавали информацию на согласование в центральную группу Холла. Для человека, подобного Холлу, работа на должности главы группы по корпоративному развитию могла показаться самым привлекательным вариантом. Но это оказалась не так, когда он обнаружил, что группа малоэффективна и беспорядочна. Она была чересчур раздутой. В компании было слишком много людей, и они анализировали слишком много сделок. И эти люди не подходили для такой работы.
Koch начала пополнять штат студентами программ MBA из лучших бизнес-школ по всей стране. Брэд Холл проводил много времени, пытаясь отучить этих юнцов от того, чему они научились в Северо-Западном университете или Гарварде. Присутствовал здесь и культурный элемент.
Многие руководители в Koch Industries заметили, что среди молодых специалистов распространяется культура фриланса. Они заботились о себе, а не о компании.
Чарльз Кох не занимался обучением этих новых сотрудников. Компания стала слишком крупной для этого, а Кох проводил значительную часть времени на закрытых встречах с адвокатами, отражая свежие атаки Билла Коха.
Корпоративная культура в Koch Industries была предоставлена самой себе. В нее стали проникать некоторые из наихудших веяний с Уолл-стрит: стремление к громким сделкам, огромным личным гонорарам, краткосрочное мышление, которые соединились с существовавшим в Koch предписанием по непрерывному расширению.
Стратегии создания дополнительной стоимости нагромождались. Брэд Холл и его команда изо всех сил пытались оценивать их. Но группа по корпоративному развитию не могла контролировать рост. Значительные полномочия были переданы менее крупным группам развития в каждом подразделении компании. Там совершали приобретения самостоятельно.
И самое крупное и катастрофическое из них собирались сделать в Koch Agriculture.
Крупнейшим производителем кормов для животных в Америке была компания Purina Mills Inc. В 1997 г. она была выставлена на продажу. Группа банковских служащих сообщила о сделке Дину Уотсону. С помощью всего одного приобретения он мог сделать Koch Agriculture колоссом.
Purina Mills была основана в Сент-Луисе и существовала более века. Она была известным производителем кормов для домашних животных. Почти все владельцы собак были знакомы с продукцией Purina и ее знаменитым логотипом из красных и белых клеток. Но была еще одна гигантская часть компании, о которой широкая публика практически не знала. За многие десятилетия Purina Mills стала крупнейшим производителем кормов для скота в Соединенных Штатах.
Это производство особенно процветало в 1990-х благодаря революции в методах выращивания мясного скота.
Свиноводство было символом этих перемен
Вплоть до 1970-х гг. большинство свиней выращивали в условиях, известных как «фермы». Свиньи содержались в загонах и могли гулять на открытом воздухе. Кормили их зерном, которое часто выращивалось на той же ферме.
