Все это было важно для Чарльза Коха. Он считал, что генеральный директор в итоге несет ответственность за поведение компании Если компания работает неэффективно, виновато руководство. В показаниях следователям Сената он говорил: «90 % проблем в промышленности связаны с управлением, а не с рядовыми работниками. Высшее руководство — вот кого следует увольнять», когда возникают проблемы. Из такой логики следовало, что есть разумные аргументы для увольнения Чарльза Коха. Он говорил, что конец 1990-х был одним из самых сложных периодов в его жизни
«Хуже всего тогда, во время этого испытания, когда нам предъявляли иски семья, акционеры и все такое, — вспоминал он. — И я думал: “Боже. Только посмотрите, все эти деньги, которые мы им дали, и вот что мы получили?”
Это удручало… Это просто… мне нужно было время, чтобы приспособиться к этому».
Тем не менее каждый день Чарльз Кох сам ехал на работу. Он парковал удобный седан на стоянке для сотрудников, поднимался по задней лестнице и очень рано садился за свой стол. Он уходил очень поздно вечером и часто брал папку с бумагами домой, чтобы просматривать документы в нерабочее время. И в течение длинных рабочих дней, сидя за столом, Чарльз Кох видел то, чего никто не видел. Он мог видеть Koch Industries такой, какой она была. Компания была намеренно непрозрачной и скрытной, а ее сложная сеть подразделений и дочерних компаний настолько рассеянной, что даже некоторые сотрудники высшего звена не были полностью знакомы с ее организационной структурой. Но была одна точка, с которой можно было наблюдать за всем механизмом, — рабочий стол Чарльза Коха. Чарльз был единственным, кто мог видеть, чем корпорация являлась на самом деле. И он верил в нее.
Чарльз Кох мог видеть источники силы Koch Industries их могли не замечать другие люди во время суматохи 1990-х. Он видел все элементы, которые впоследствии сделают Koch Industries одной из крупнейших и наиболее влиятельных корпораций в Америке. Управление на основе принципов свободного рынка могло способствовать неудачам в бизнесе, но оно достигало одной цели: позволяло всем сотрудникам Koch говорить на одном языке.
Оно назначало для них общую миссию, и это было важнее, чем могло казаться. К 2000 г. Koch Industries стала крупной конфедерацией подразделений, распределенных по разным сегментам экономики. Как выясняли многие компании, это может привести к катастрофе: такая структура способствует фрагментации, нарушению коммуникации и конкурирующим интересам менеджеров. Но Чарльз Кох привил каждому сотруднику необходимую систему ценностей — MBM. Годы обучения сформировали однородный коллектив, и его сотрудники могли переходить из одного подразделения в другое и все равно прекрасно понимать друг друга.
Еще одной сильной стороной было умение сотрудников Koch мыслить в долгосрочной перспективе. Это было преимущество, которое Чарльз Кох очень старался приобрести. Он потратил годы на борьбу за сохранение конфиденциальности в своей компании, в течение многих лет сражался в суде с братом и акционерами-диссидентами.
Он боролся с общепринятым мнением о том, что компанию надо делать публичной, не только оставив ее в частном управлении, но и отказываясь забирать из нее крупные дивиденды. Наградой за эту борьбу стало умение мыслить в масштабах нескольких лет и десятилетий, а не квартальных доходов или ежемесячных отчетов. Еще одной силой были знания. Чарльз Кох создал организацию, которая училась и училась постоянно. Каждое взаимодействие было единицей информации, все отношения были каналами передачи информации, каждое подразделение — пунктом перехвата информации. По распоряжению Коха компания заполнила целые комнаты своего подвала компьютерами и вычислительным оборудованием, обретя способность собирать и анализировать горы информации. Кох строил компанию на основе обучения.
Чарльз полагал, что существуют выражаемые количественно законы, которые управляли миром, нерушимые законы, которые были справедливы независимо от того, верил человек в них или нет. Эти законы были принципами, по которым он пытался жить и вести бизнес.
Он никогда не сомневался в этих принципах, даже в самые мрачные дни конца 1990-х. Принципы были верны. Он просто совершил ошибки, воплощая их.
Поэтому он исправит свои ошибки. Его решение было простым: «Я просто буду старательнее работать»
Часть II
Экономика черного ящика
Глава 11
Техасцы у власти
(2000)
В течение одного неполного года Чарльз Кох и небольшая команда доверенных лиц из числа топ-менеджеров компании переосмыслили работу Koch Industries
Политика компании переписывалась в ходе серии срочных, а иногда и напряженных, частных встреч, которые проводились втайне от внешнего мира и даже от сотрудников. Та Koch Industries, что появилась в результате этих преобразований, радикально отличались от ненадежной махины, которой Чарльз Кох управлял в 1999 г.
В фирме было переделано все, от зала заседаний совета директоров до цехов нефтеперерабатывающего завода.
Революция началась с чисток Чарльзу Коху нужна была новая команда руководителей, которая приведет его туда, куда он хочет. Билла Ханну, давнего президента и главного исполнительного директора компании, заменили.
Линна Маркела, преданного Koch сотрудника, который начал работу в компании в 1975 г. и поднялся до должности финансового директора, заменили. Корлисса «Корки».
Нельсона, вице-президента и главу Koch Capital Services, работавшего в компании с 1978 г., заменили. Заменили технического директора. Вице-президента и руководителя отдела структурного финансирования. Чистка затронула и бизнес-подразделения Koch. Сменили главу Koch Petroleum.
Генерального директора подразделения отдела полиэфиров Koch. Руководство направления торговых операций по всем подразделениям Koch.
В ходе чистки Чарльз Кох заменял прежних лидеров новыми сотрудниками не из лучших бизнес-школ или других компаний. Вместо этого он отдавал предпочтение лояльным лицам, знакомым с особенностями Koch. Новый финансовый директор Сэм Солимэн окончил Техасский университет A&M и большую часть жизни проработал в Koch. Новый глава Koch Petroleum, Дэвид Робертсон, всю жизнь работал в Koch и попал в компанию сразу после окончания Университета Эмпориа штата Канзас. Новый президент и главный исполнительный директор, Джо Меллер, был ветераном Koch и выпускником Университета Талсы. Новая команда состояла исключительно из людей, в душе которых прочно укоренились ценности Чарльза Коха и которые глубоко прониклись уроками в «университете Коха». Это были люди, которые разговаривали на языке Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз Кох перевел игроков запасного состава в высшую лигу.
Перестановки в штате были только первым шагом
В период с 1999 по 2001 г. Кох и его команда пересмотрели стратегию компании и ее корпоративную структуру. Новая стратегия появилась в ходе серии закрытых дебатов: Чарльз Кох приглашал новую команду руководителей на встречи и заставлял думать о том, как компании идти вперед.
