Он должен уметь делать это так, чтобы это не ухудшало взаимоотношения между членами совета. Во время обсуждения спорных моментов могут возникать эмоции, расстройства, председатель должен быть способен управлять общением. Нет более эффективного способа убить творческие идеи, чем критика. Сложно разрушить с помощью критики твердые предметы, если не верите – попробуйте это проделать со стулом, на котором сидите. Но очень легко расстроить человека и остановить его творчество, если подвергать критике его идеи. Это является причиной, по которой во время мозговых штурмов категорически запрещается любая критика идей. Это правило не является таким же строгим для советов, но желательно избегать критики. Но что точно должно быть полностью запрещено – это критика идей без предложения решения. Например, руководитель отделения Распространения предлагает: для того чтобы увеличить поток новых клиентов в открытый магазин, организовать проведение развлекательных мероприятий возле магазина. Руководитель Технического отделения заявляет, что это – глупая идея и она никогда не сработает, так как у нас нет опыта, при этом он не предлагает никакого решения. Председатель совета должен остановить эту критику и настаивать на том, чтобы было предложено решение. В любой компании должен быть обязательно координационный совет, в который входят все руководители отделений. В статьях Рона Хаббарда, посвященных координации, этот совет назван Рекомендательным советом, так как его основная задача – согласовать действия всех отделений и выработать общий план действий, который затем одобряет высший руководитель компании. Можно сказать, что этот совет вырабатывает рекомендации в отношении деятельности всей компании. Его председателя выбирают из руководителей отделений, и он руководит членами совета только в процессе координации.
В его задачи не входит отдавать распоряжения членам совета в их областях деятельности, но он отвечает за то, чтобы члены совета следовали установленной процедуре. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета является руководитель Технического отделения, и он отлично справляется с этой работой.
Второй тип советов – советы по управлению. Это периодически повторяющееся (один или несколько раз в неделю) совещание, кототое проводит каждый руководитель, у которого есть подчиненные.Он проводит совет в своем кабинете или на рабочем месте. Подчиненные знают регламент этого совета и время его проведения, они должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчетами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Даже в небольшой компании обычно существует несколько уровней управления, высший – владелец или совладельцы, следующий – это директор компании и так далее, заканчивая линейными менеджерами
17. На каждом из этих уровней руководители проводят советы по управлению, которые являются их инструментами управления. Независимо от уровня, на котором находится руководитель, он использует совет для того, чтобы на своем уровне:
Ставить цели для своих подчиненных. Для этого он еженедельно напоминает о приоритетах в деятельности, которые определены в долгосрочных планах, утверждает и корректирует квоты по всем статистикам подчиненных, ставит задачи, выполнение которых необходимо для успеха команды. Важно понимать, что в командной игре ставит цели всегда один человек, а задача совета по управлению – согласовать действия для достижения этих целей.
2. Обнаружить проблемы и препятствия, которые мешают деятельности, и найти решение для этих проблем. Любая проблема, для которой у члена команды нет решения, вызывает остановку. Руководитель обязан своевременно обнаружить наличие такого препятствия и помочь найти решение. Но, конечно, умелый руководитель не старается найти решение за подчиненного, вначале он сделает все возможное, чтобы подчиненный сделал все, что в его силах, чтобы решить проблему самостоятельно.
3. Проверить, как идет ход выполнения недельных планов, какие задачи выполнены, какие нет, требует полного выполнения запланированных задач.
4. Информировать об изменениях в политике компании.
5. Согласовать задачи всех членов команды, чтобы они содействовали друг другу в достижении результатов.
Продуктом деятельности совета по управлению является план, который обычно записан в протоколе совета, и желание членов команды действовать, чтобы выполнить этот план.
Обычно каждый из руководителей принимает участие и в советах по управлению, и в действиях по координации. Например, руководитель отделения принимает участие в заседаниях Рекомендательного совета компании. В этом случае на заседании совета он участвует в координации. Кроме того, он еженедельно проводит совет по управлению с сотрудниками своего отделения.
Недавно в одной из компаний, где два года назад внедряли инструменты управления, мы столкнулись с ситуацией – директор компании сообщил: «Еженедельные планы не работают. Хотя сотрудники и пишут планы, но они их не выполняют и главное – не выполняют то, что является приоритетным. Еженедельное планирование не работает, в нем нет никакого смысла». Мы собрали данные о том, что происходит в компании, и обнаружили, что директор просто не проводит еженедельную координацию. Несмотря на то что он сам установил определенное время и место, сам он не соблюдает этот график, в результате подчиненные в начале отчетной недели действительно не согласовывают с ним планы. Вместо этого он выдергивает их из работы, когда ему это удобно, и устраивает критический разбор планов каждого из них. Конечно, командным духом в этой компании даже не пахло, что вполне объяснимо – о какой командной работе может идти речь, когда лидер этой компании ведет игру «барин и холопы»? В команде правила распространяются на всех независимо от уровня управления. Один из самых «успешных» способов разрушения игры – внезапные изменения в правилах, иногда руководители умудряются делать это даже «задним числом», что не просто разрушает существующую игру, а более того – убивает даже надежду на то, что игра может существовать.
Старая буддистская пословица гласит: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его». Традиции, правила игры делают группу сильной, так как создают уверенность в будущем, укрепляют власть и укрепляют всю группу. Важной традицией является порядок проведения советов по управлению и координации. Для того чтобы в этой области был порядок, необходимо установить точные правила в отношении того, как участники разных советов должны к ним готовиться, каков порядок проведения. Сотрудник не должен догадываться о том, что в точности должен подготовить, это должно быть точно описано в регламенте. Читая эту главу, вы, наверное, уже представили себе, что советов в вашей компании должно быть несколько, что у каждого из них может быть своя последовательность действий. Запомнить это довольно сложно, член команды должен иметь возможность перед подготовкой к совету открыть регламент и прочитать, что от него конкретно требуется, а председатель во время проведения совета сможет соблюдать правильную последовательность действий. Особенно это актуально для небольшой компании, в которой сотрудники совмещают функции разных должностей и у них хватает моментов, которые отвлекают внимание.
