В регламенте должно быть описано, в какое точно время и в каком месте будет проходить каждый совет, каждая координация. Естественно, что этот регламент является политикой компании и никакие отдельные приказы не могут отменять его действие. На практике это означает, что описанные регламентом действия становятся «священными» для всех руководителей и никто не имеет права его отменить. Это позволяет членам команды рационально планировать свое время, создает ощущение стабильности. Чем более ответственно член команды относится к своей работе, чем лучше он планирует свою деятельность, тем больше его будут расстраивать внезапные переносы времени совета или изменения в повестке. Только тем, кто плывет по течению, не управляя толком своей деятельностью, будет все равно, когда пройдет совет.
Так как наша компания сейчас осуществляет деятельность на территории нескольких стран, которые охватывают восемь часовых поясов, нам приходится очень точно планировать каждый совет высших руководителей. Мы проводим эти советы через Google Hangouts
18, и когда кто-то из членов совета задерживается на несколько минут, это очень дорого обходится компании – восемь высших руководителей теряют это время зря.
Еще одно наблюдение – при проведении совета руководители часто допускают одну ошибку, из-за чего совет, на который должен уйти час, затягивается на два-три часа. Это приводит к огромным потерям рабочего времени и может нанести значительный ущерб команде. Эта ошибка заключается в том, что непосредственно в ходе совета пытаются найти решение какой-то проблемы, но для этого не хватает данных. Вообще попытка решить какую-то проблему кавалерийским наскоком часто приводит к большим проблемам.
Как правило, если не удается найти хорошее решение быстро, если есть несколько идей, которые кажутся одинаково привлекательными, это означает, что не хватает каких-то данных для принятия решения. Во время проведения совета данные собрать тяжело или вообще невозможно. Поэтому, если возникает проблема или сложный вопрос, правильным решением является организовать отдельный совет, посвященный этому вопросу, при этом сразу определить:
1. Кто и какие данные должен подготовить к этому совету.
2. Кто должен принимать участие в совете.
3. Где и когда он будет проходить и какова будет его продолжительность.
Например, на рекомендательном совете возник вопрос о том, что необходима политика, описывающая систему скидок. Руководители разных отделений имеют разные точки зрения на этот вопрос. Председатель рекомендательного совета устанавливает, что через два дня в двенадцать часов будет проходить координационный совет по этому вопросу, называет членов совета и объявляет, какие данные должен к совету подготовить каждый из них. Председатель совета должен следить за тем, чтобы совет не отклонялся от регламента работы и не пытался найти решение при отсутствии данных. Если председатель допускает в этом ошибку, результатом станет совет, продолжающийся несколько часов, потеря рабочего времени, усталость и разочарование.
Руководителю компании необходимо позаботиться, чтобы были точно сформулированы и изданы в виде письменного распоряжения:
1. Тема и повестка – перечень рассматриваемых вопросов, указанных в том порядке, в котором они будут рассмотрены.
2. Какие данные должны быть подготовлены каждым из участников.
3. Система штрафов за неисполнение.
В главе о письменных коммуникациях говорилось, что правильные формы для документов позволяют экономить время. То же самое относится к работе советов, в первую очередь тех, которые проводятся регулярно. Хорошим инструментом, который помогает не отклоняться от установленного регламента и не позволяет упустить важные действия, является протокол. Для ведения протокола используется заранее разработанный стандартный бланк, в котором есть все необходимые пункты. Протокол удобнее всего заполнять от руки самому председателю или секретарю совета (он не является членом совета, обычно это помощник председателя). Полноценный протокол поможет председателю на следующем заседании совета проверить исполнение всех поставленных задач. В бланке протокола могут быть поля для того, чтобы указать статистики и квоты разных подразделений, для поставленных задач и прочее.
Отдельно хочу обратить внимание на политику компании. В идеально организованной компании все моменты деятельности описаны в политике, но на практике такого не встретишь. Поэтому в деятельности периодически возникают ситуации, которые можно решать разными способами, приводящими к совершенно разным последствиям. Некоторые «решения» могут наносить ощутимый вред отдельным подразделениям компании. Например, в моей собственной компании была довольно обычная для бизнеса ситуация – отдел продаж хотел увеличить доход, поэтому стремился брать заказы даже тогда, когда они не соответствовали рекомендуемым срокам производства. Жесткой политики относительно того, что делать, если клиенту необходимо срочно изготовить изделия, не было, в результате отдел продаж брал заказы, для выполнения которых производству приходилось организовывать ночные смены, использовать менее квалифицированный персонал, качество изделий от этого страдало. Снижение качества изделий приводило к тому, что самому отделу продаж приходилось тратить много усилий на улаживание недовольных клиентов, производству приходилось тратить время и материалы, чтобы дорабатывать или переделывать изделия, руководителям – чтобы улаживать все организационные вопросы. Если бы в этот момент существовала хорошо налаженная координация между продажами и производством, то даже при отсутствии политики было бы найдено нормальное решение – значительно повысить стоимость изделий по таким заказам, чтобы снизить желание клиентов заказывать в последний момент «перед отходом поезда».
Естественно, чем меньше хорошей политики действует в компании, тем больше разных вопросов приходится улаживать во время координации. Поэтому одна из задач, которую решают во время координации, – это разработка предложений по созданию политики. Если с одним и тем же вопросом постоянно приходится сталкиваться при согласовании действий, необходимо срочно разработать политику, как действовать в таких случаях, это сэкономит рабочее время и ускорит работу. Например, часто приходится обсуждать вопрос о выдаче товара со склада в нерабочее время по той причине, что важный клиент может приехать и получить только в этот день. Стоит разработать политику, которая опишет, как подавать заявку на склад, как должны в случае получения этой заявки действовать работники склада и в каких случаях вообще допустимо организовывать такую внеурочную выдачу товара.
При отсутствии хорошей координации усилия даже самых способных членов команды будут не согласованы, это приведет к потерям и может даже расколоть компанию на несколько враждующих групп.
Хорошо налаженная работа советов по управлению, советов по координации позволяет создать крепкую команду, каждый член которой отлично информирован о том, в какой игре он принимает участие, какова его роль в этой игре. Это создает высочайший уровень взаимопонимания и сотрудничества.
