Постепенно туман начинал рассеиваться, и стало видно поле сражения. Учреждения начинали продавать большие пакеты акций – не напрямую консорциуму, а на фондовой бирже. Там брокеры, работавшие на «Тьюб инвестментс» – «Рейнолдс», призванные и организованные Варбургом, скупали все предлагаемые акции. Для акционеров «Бритиш алюминиум» снова настали счастливые дни. За одну неделю было продано 1 млн 300 тыс. акций – за 4 с лишним фунта за акцию! Счастливые дни наступили и для Варбурга. Через девять дней после начала битвы «Тьюб инвестментс» – «Рейнолдс» получил 80 процентов акций. Консорциум потерпел сокрушительное поражение. Управляющие нескольких учреждений позже говорили, что отношение консорциума вызвало их неприязнь, поэтому они решили избавиться от своей доли в «Бритиш алюминиум».
Война была окончена, но некоторое время оставалось недовольство. Якобы лорд Киндерсли из банка Lazards, едва услышав имя З.Дж. Варбурга, ворчал: «Не желаю разговаривать с этим типом!» Видели, как несколько банкиров переходили на другую сторону улицы, чтобы не встречаться с другими членами братства.
Прежняя вражда давно забыта; Lazards и банк Варбурга поддерживают тесные отношения.
«Великие люди прощают других, хотя могут никогда не простить себя» – вот любимое изречение Варбурга, которое подходит к случаю. Некоторые из прежних соперников Варбурга сейчас стали его друзьями. В лондонском Сити еще остались «великие люди».
Ударная волна в Сити
Личное представление З.Дж. Варбурга о торговых банковских операциях как о «нерегулярно изменяющейся деятельности такой группы, как наша», по его словам из выступления перед акционерами «Меркьюри секьюритиз», вызвало ударную волну во всем Сити. Многие его конкуренты сейчас нехотя следуют новой тенденции. Варбург считает устаревшей традиционную функцию торгового банкира как ростовщика. В речи, которую он произнес, покидая пост председателя правления «Меркьюри секьюритиз», среди всех видов деятельности фирмы он первыми назвал «консультационные услуги промышленным клиентам в Англии и за границей», за ними последовали «управление инвестиционными счетами» и «выпуск облигаций иностранного и внутреннего займа». Только на четвертом и последнем месте он упомянул «кредитно-денежные операции».
Варбург видит современного коммерческого банкира доверенным консультантом финансовых и промышленных предприятий. Он сравнивает торгового банкира с семейным врачом, который ставит диагноз и, если нужно, приглашает специалистов – бухгалтеров, юристов, инженеров, экспертов по научной организации труда. Он не видит никакого противоречия в том, что торговый банкир часто больше знает о промышленном организме клиента, чем сам клиент. Хороший семейный врач часто больше знает об организме своего пациента, чем сам пациент. А консультировать фирму, у которой есть финансовые затруднения, все равно что делать рентген человеку. Варбург получает огромное личное удовлетворение, когда дает конструктивный совет. К нему прислушиваются государственные деятели и лидеры политических партий. Он бывает доволен, если его советы принимаются.
– По сути, торговый банкир делает то же самое, что и юристы в Америке, только больше, – объясняет один из соратников Варбурга. – Юристы в Соединенных Штатах в основном действуют по инструкциям. Мы больше похожи на друзей, которые помогают клиенту сформулировать эти инструкции. Мы стараемся уладить разногласия между компаниями. Строго научной операцией наши действия не назовешь, в них много неосязаемых элементов. Часто это просто означает, что приходится делать нужное дело в нужный момент. Допустим, два партнера в фирме не разговаривают друг с другом, но у каждого из них есть друг. Друзья садятся за стол и стараются уладить разногласия партнеров. Мы – такие друзья. Глубокие познания в области финансов необходимы, но их недостаточно. Можно узнать многое из балансового отчета, но неосязаемое требуется угадать. Компании управляются людьми, а люди непредсказуемы. Вы удивитесь, если узнаете, сколько крупных корпораций управляются плохо. Когда они сталкиваются с серьезными финансовыми проблемами, их советы директоров бывают совершенно беспомощны и часто принимают неверные решения. Мы предлагаем обдумать проблему, действуя как группа советников. Часто мы входим в дело командой, присутствуем на заседаниях правления, ставим проблемам диагноз, стараемся найти решение.
Когда Варбурги консультировали компанию «Крайслер» по возможному слиянию с «Рутс», чьими консультантами выступали Лазарды, консультанты собрались вместе и постарались уладить неизбежные разногласия. Один член британского правительства, который наблюдал за переговорами с дурными предчувствиями – то был еще один «симптоматический» случай, когда американская фирма поглощала британскую, – сказал: «Раз за дело взялся Зигмунд, все получится». Так оно и вышло. У них имелась основа взаимного доверия. Много воды утекло в Темзе с тех пор, как Варбурги и Лазарды боролись друг с другом на полях сражений «алюминиевой войны».
– Сначала стараешься примирить основные противоречия, так сказать, навести мосты. Затем наступает очередь взаимных уступок. Наконец где-то посередине возникает фундамент для сотрудничества. Очень важно заставить клиента прислушаться к себе, на что часто уходит много времени. Только после этого мы можем принимать решения на благо клиента. На том этапе на сцену выходит точная наука финансов, хотя никто не может точно объяснить, как она действует. В дело вступают специалисты. Сделка состоялась.
На горьком опыте
З.Дж. Варбург приобрел свои познания в области банковского дела «на горьком опыте» – частое выражение в его словаре. Он никогда не забудет уроков кризиса 1929–1930 гг. Тогда с крупными неприятностями столкнулся венский «Боденкредитанштальт» (Bodenkreditanstalt), самый крупный сельскохозяйственный банк Австрии. По личной просьбе федерального канцлера барон Луи фон Ротшильд согласился с тем, что контролируемый Ротшильдами «Кредитанштальт», крупнейший банк Австрии, возьмет на себя долги «Боденкредитанштальт». В результате самому «Кредитанштальту» пришлось на следующий год приостановить выплаты. На сей раз предотвратить крах не сумели даже Ротшильды.
«Совершенно невероятное дело, – вспоминает Варбург. – Все уверяли друг друга, что такое попросту невозможно. И все же это случилось. Падение «Кредитанштальта» породило ужасную цепную реакцию по всей Европе. Крах потерпели многие другие учреждения. Вкладчики забирали свои деньги, и ликвидность многих банков находилась под угрозой. Такого рода опыт не забываешь. Иногда я стараюсь объяснить это молодым сотрудникам в своем банке, но им трудно меня понять. Они вежливо слушают меня – и забывают. Никакие теории не учат так, как собственный горький опыт. В Европе было много умных людей, которые предвидели и предсказывали большой кризис – но не вели себя соответственно».
Может ли повториться что-то подобное кризису 1929 года? Варбург так не считает. Доктрина Джона Мейнарда Кейнса научила людей многому, придала уверенности, что капитализм можно заставить работать, что резких спадов можно избежать искусными манипуляциями. В наши дни Варбурга беспокоят другие проблемы – рост населения в Азии и Африке и стремительная экспансия «красного Китая».
