Фон Халем оповестил старших дочерей Квандт, которые сразу прибыли в Бад-Хомбург. Тело выставили для прощания на втором этаже дома. Молодые женщины, в свою очередь, проинформировали друзей семьи. Катарина Квандт, самая старшая, которую все называли кошечкой, в сочельник позвонила Буби Шольцу в Берлин. «Мамочка умерла», — сказала она. 16-летняя Колин-Беттина проводила каникулы вместе с друзьями, она каталась на лыжах, когда пришло сообщение о смерти ее матери. Девушка не ощущала большого горя: слишком чужой стала для нее мать.
Фон Халем встретил Рождество с детьми своей умершей жены. Он не смог вынести всех этих событий. В ночь на второй день Рождества он написал прощальное письмо, в котором дал некоторые распоряжения, затем лег рядом со своей мертвой женой и около четырех часов утра выстрелил себе в рот из револьвера. Никто на огромной вилле не слышал выстрела. Лишь утром, когда фон Халем не появился к завтраку, Габриела Квандт пошла за своим отчимом.
Глава 30. «Самое настоящее отделение»
Хорошо спланированное открытие наследства Герберта Квандта
Помимо дара предвидения Герберт Квандт унаследовал от своего отца стремление еще до своего ухода урегулировать для потомков все как можно лучше. У предпринимателя был повод для тщательной, заблаговременной подготовки: на карту было поставлено ни больше ни меньше как самое крупное состояние в немецкой промышленности, которое еще находилось в частных руках.
Герберт Квандт избрал иной путь, чем, например, Фридрих Флик. В отличие от своего отца Герберт Квандт отказался от попыток передать огромную империю следующему поколению как нечто целое. Наследников было слишком много, и заманчивую идею увековечить свое имя, оставив потомкам мощный, но трудноделимый конгломерат фирм, пришлось отвергнуть.
Большую часть времени и сил Герберт Квандт потратил в 1970-е годы на составление завещания, в котором он разделил свою империю на части между женой и шестерыми детьми от трех браков. В своем рабочем кабинете в доме отца, отделанном в стиле бидермайер в красно-коричневых и оливковых тонах, он разрабатывал решение проблемы одного из самых больших и в то же время сложных для раздела наследств в истории немецкой экономики.
При этом исходное положение у него было другое, чем у отца: у Герберта Квандта не было сыновей-наследников, которые с ним работали бы. И пока еще не было ясно, пригоден ли кто-нибудь из его потомков к продолжению дела. Старшему сыну, Свену Квандту, в 1970-м году исполнилось всего 14 лет.
Старшая дочь Герберта Квандта от первого брака — с Урзулой Мюнстерман — не проявляла склонности к предпринимательству. Сильвия Квандт жила в Мюнхене и занималась искусством. В 1966 году в возрасте 31 года она стала живописцем (будучи дипломированным графиком). В следующем году она участвовала в Большой мюнхенской художественной выставке и получила там несколько призов.
Только один раз в своей жизни Сильвия Квандт стала объектом газетной сенсации. Во время ее первой персональной выставки в одной из дюссельдорфских галерей в 1970 году журналисты обратили внимание на произведение дочери Квандта. Картина под названием «Big Business» («Большой бизнес») произвела на посетителей вернисажа, среди которых был также Герберт Квандт, особенно сильное впечатление: на ней была изображена обезьяна в мужском костюме. Это обстоятельство послужило поводом для размышлений мюнхенской газеты «Abendzeitung» о том, что дочь миллиардера якобы хотела «оскорбить своим полотном крупных финансовых воротил, к которым относился также ее отец». Художница отреагировала на эту интерпретацию просьбой не трактовать ее сюрреалистические произведения как мировоззренческие.
В 1970-е годы Герберт Квандт удовлетворил ее претензии на наследство имуществом непредпринимательского характера: он передал Сильвии множество ценных бумаг и недвижимость. Дочь предпринимателя жила в Мюнхен-Швабинге и одна воспитывала ребенка. По утрам в восемь часов она шла, «как простая служащая», в свою студию, чтобы рисовать. Состоятельная женщина устраивала выставки в Лондоне, Цюрихе и Нью-Йорке, но единственной роскошью, которую она себе позволяла, стало коллекционирование предметов восточноазиатского искусства и старинных часов. По ее распоряжению деньгами управлял банк Reuschel.
Когда Герберт Квандт разбирался со своей империей, то начал с наведения порядка. В середине 1970-х годов промышленник и его личный генеральный уполномоченный взялись за раздел фирмы Varta, бывшей AFA. Фирма уже давно производила не только аккумуляторы. Из-за многочисленных покупок по случаю предприятие превратилось в запутанный конгломерат, предприятия которого выпускали самую различную продукцию: лекарства, воздушные фильтры, шахтерские лампы и детское питание.
Следствием такого смешанного в товарном отношении хозяйства стало то, что менеджеры отдельных дочерних предприятий могли работать бесконтрольно, а их действия не были скоординированы. На фирме Ceag, производившей в Дортмунде светотехнику и продукцию для защиты окружающей среды, из-за такой постановки дела внезапно обнаружились убытки на десятки миллионов.
Граф фон дер Гольц посоветовал Герберту Квандту расчленить конгломерат и разделить концерн Varta на три не зависящие друг от друга самостоятельные фирмы, что тот и сделал. Одна из этих частей должна была и впредь называться Varta, но производить и продавать только аккумуляторы, батареи и синтетические материалы. Другая — Altana — должна была выпускать лекарства, серию детского питания Milupa, которую Varta постепенно выкупила с 1971 по 1974 годы, а также приобретенную в 1973 году марку духов «Моивоп». Третьей фирме — Ceag — предстояло изготовлять фильтры и промышленные лампы.
Граф фон дер Гольц охарактеризовал разделение конгломерата фирм, что стало двумя десятилетиями позже модной тенденцией в немецкой промышленности, как «единственный в своем роде процесс в послевоенной экономической истории». Это, несомненно, было новаторством. Однако о «деконцентрации» не могло быть речи до тех пор, пока контрольный пакет акций всех трех фирм находился в руках Герберта Квандта. Раздел группы Varta противоречил духу времени. В тот период общественность была привычна к тому, что концерны увеличивались и разрастались, так как для их менеджеров главным было распространять свою власть и, в результате успешных набегов, преумножать свои владения.
В семье Квандт об этом подумывали тоже. В начале семидесятых хозяина Бад-Хомбурга мучил вопрос, пришло ли время создать настоящий концерн Квандта, который бы управлял всеми фирмами и долевыми участиями из центра. Такая модель имела явные преимущества: если, например, произойдет обвал на фирме BMW, то кризис легче будет устранить в рамках концерна.
Доказательством мудрости Квандта и его холодного рассудка является то, что он не оставил своим наследникам гигантский конгломерат фирм, который не поддавался никакому налогообложению. Герберт Квандт и его финансист Эберхард фон Хойзингер технически организовали дробление фирмы Varta так, что акционеры концерна в обмен на 10 долей получали соответственно шесть акций новой уменьшенной Varta AG и Atlanta AG, а также одну акцию фирмы Ceag. Имея 13 000 работников, фирма по выпуску аккумуляторов и батарей была самой крупной среди фирм-последователей Varta.
