Как-то, вскоре после переезда на Гиперион-авеню, Уолт сидел в столовой, наблюдая, как аниматоры едят арбуз. Кто-то методично продвигался от одного конца дольки к другому, отрезая каждый кусочек с помощью ножа и вилки. Кто-то ел с середины и пользовался ложкой. Один тщательно выковырял все семечки из арбуза, прежде чем начать его есть, а другой сплевывал семечки в чашку. Через несколько минут Уолт сказал: «Уверен, то, как вы едите арбуз, говорит что-то о ваших характерах. Но я никак не могу понять, что именно».
Фрэнк Армитейг, художник-оформитель, родившийся в Австралии, поделился со мной тем сильным впечатлением, которое на него производили кадровые перестановки Уолта. Он перемещал людей из отдела в отдел, из команды в команду, для того чтобы создать гармоничные объединения. «Уолт потрясающе чувствовал людей. Он смешивал их так, как художник смешивает краски: он знал, кого с кем соединить, чтобы получить наилучший результат. В самом начале художники, писатели, раскадровщики – все сидели вместе. Они устраивали мозговые штурмы, и идеи рождались и вырастали в проекты прямо на ходу. Это было возможным лишь благодаря чутью Уолта на людей самых разных талантов и его умению объединять их».
Создавая творческие команды, Уолт старался привнести в них баланс, объединяя людей с разным характером: деятельных, энергичных с задумчивыми тихонями; природных лидеров с теми, кто предпочитает быть ведомым; авантюристов с теми, кто предпочитает не рисковать. Многие проекты он поручал паре аниматоров, работавших в абсолютно разной стилистике, следуя теории о том, что союз противоположностей может произвести на свет нечто новое и неожиданное. И в этом Уолт редко ошибался.
Вновь и вновь он доказывал, что правильно объединив талантливых людей, учтя их личные качества и их возможности, можно создать потрясающую команду. Как сказал сам Уолт: «Из всего, что я делаю как руководитель, пожалуй, самым важным является то, что я координирую таланты наших сотрудников и задаю им определенное направление, ставя перед ними цель».
Джон Хенч, долгое время трудившийся на студии Disney, так говорил об умении Уолта управлять коллективом: «Уолт давал вам веревку и позволял бежать с ней в любом направлении, в каком вам захочется; но веревка не была бесконечна. Уолт хотел, чтобы во время мозгового штурма его сотрудники свободно делились своими идеями, фантазировали на полную; но как только команда определялась с общим направлением, каждый ее член должен был сосредоточиться уже на нем одном».
Уолту отлично удавалось создать командную атмосферу в коллективе. Он сказал однажды: «Я управляю организацией, чьи сотрудники – настоящие специалисты. Едва ли кто-то во всем мире смог бы превзойти каждого из них в его профессиональной сфере. Однако для успешного результата всех их нужно объединить – и это моя работа».
Организационная структура Disney во времена Уолта не была похожа ни на одну другую корпорацию. Конечно, и здесь была иерархия, а Уолт находился на вершине пирамиды. Тем не менее, студия функционировала, скорее, как община, нежели иерархическая структура. И в центре этой общины находился Уолт. Как руководитель он отлично сочетал твердость, эффективность и неформальность. Совещания и встречи всегда начинались вовремя. Единственная уступка традициям корпоративной культуры, на которую согласился Уолт, заключалась в том, что когда он входил в переговорную, присутствовавшие поднимались, чтобы поприветствовать его. Впрочем, сам Уолт об этом никогда не просил, и сегодня никто уже не помнит, откуда взялась данная традиция.
Уолт сумел поместить столь разных творческих людей в одну упряжку и заставить их двигаться вместе в одном направлении. При этом он всегда держал поводья, а это – задача не из легких. Творческие люди любят исследовать глубины собственной индивидуальности, искать себя и работать в одиночку. Но для организации такой подход может оказаться смертельным. Непревзойденный талант лидера, которым обладал Уолт, скреплял студию и позволил нам добиться таких невероятных результатов.
СЭМ МАККИМ, имаджинер Disney
Уолт поощрял открытый обмен мнениями и даже разногласия. Во время совещаний лишь две вещи могли вызвать его негативную реакцию: 1) если его перебивали, 2) если кто-то пытался оспорить уже принятое им решение. Часто откровенность во время обсуждений граничила с жестокостью. Дик Нунис, бывший председатель Walt Disney Parks and Resorts, вспоминает одно совещание, проходившее на заре его карьеры в этой компании: «Я объяснил Уолту свою позицию, а он просто растер меня в порошок: “Нунис, ты вообще не понимаешь, о чем говоришь”, – сказал он и вышел из переговорной. Все последовали за ним, а я остался там, в этой огромной комнате, совершенно один. Я решил, что меня только что уволили, и думал о том, где теперь искать работу, как вдруг дверь позади меня открылась. В переговорную вошел Уолт. Положив руку мне на плечо, он сказал: “Слушай, парень, ты продолжай в том же духе, не переживай и говори со мной откровенно. Мне это по душе”. Думаю, он проверял людей таким образом. Впоследствии, во время всяких обсуждений, я много раз наблюдал, как он, заняв какую-то позицию, отмечал про себя, кто согласится с ним; а потом занимал противоположную позицию, чтобы выяснить, кто на этот раз с ним согласится. Думаю, Уолт больше уважал тех, кто настаивал на своем и не менял своего мнения в зависимости от мнения босса».
Режиссер Дэвид Хэнд говорит, что во времена Уолта на студии совершенно не было никаких офисных интриг. Уолт не терпел сотрудников, любивших посплетничать, поябедничать или подсиживать. У него не было времени на таких людей. «Уолт не поощрял конкуренцию, борьбу, интриги, – сказал Нэнд в интервью Майклу Барриеру. – Он не любил подхалимства. Лично я – не политик, но многим политиканство присуще от природы. Думаю, Уолт умел чувствовать такие вещи. А услышав нечто подобное, он хмурился, разворачивался и просто уходил».
Лидеры достигают высоких результатов при помощи своих людей. Хорошие лидеры учатся правильно взаимодействовать с людьми: делегировать полномочия, аккуратно контролировать процесс выполнения работы, видеть талант человека, вызывать преданность сотрудников, сплачивать коллектив и создавать в нем неформальную атмосферу.
4. Хорошая репутация
Хороший лидер должен пользоваться хорошей репутацией, иначе ему не убедить людей в правильности своего видения. Гуру лидерства Джон Максвелл заметил: «Для начала люди должны поверить в лидера, лишь тогда они будут готовы верить в его убеждения». Все те, с кем мне удалось поговорить об Уолте, описывают его как цельного и уважаемого человека.
Бывший глава Disney Э. Кардон Уолкер помнит Уолта «талантливым, очень способным человеком, отличавшимся необыкновенной целостностью. Он создавал прекрасные, оптимистичные картины, которые сегодня популярны так же, как и десятилетия назад. Почему? Потому что диснеевские фильмы вне времени, потому что они честные и потому что в них нашли отражение ценности Уолта и его личностная монументальность».
Мышкетер
[23] Томми Коул говорит об Уолте как о человеке, очень хорошо осознававшем степень своего влияния на людей. «Уолт Дисней обладал сильным характером. Своим влиянием он распоряжался очень мудро. Думая о том, какое воздействие его личность оказала на мою жизнь, могу сказать, что я перенял многие его ценности и убеждения. И я стараюсь им соответствовать: работать упорно, чтобы пожать плоды своего труда; быть верным семье и друзьям, надеясь, что взамен и они останутся преданы мне».
