Все эти ошибки: слишком полагаться на других, ожидать идеальных условий, излишне тщательно разрабатывать структуру, чувствовать себя обязанным закончить начатое, работать с неподходящим материалом – губительны для творчества. Любая из них может перечеркнуть все ваши усилия.
Забавно, но во времена, когда я считала себя умудренной опытом и всезнающей, я совершила все эти ошибки одновременно. Это было в 1999 году, когда «Нью-Йорк Сити балет» – школа Баланчина – пригласил меня у них что-нибудь поставить.
Мне стоило услышать сирену воздушной тревоги, когда Питер Мартинс, художественный руководитель, великодушно отдал в мое распоряжение всю труппу: «Можете задействовать любого танцора, выбрать любое время для репетиций, любого музыканта».
Кого боги хотят погубить, тому дают неограниченные ресурсы.
Имея в своем распоряжении великолепных танцоров из «Сити балет», я обратилась к одному позднему произведению Бетховена, которое мне всегда очень нравилось, – Сонате для фортепиано № 31 ля-бемоль мажор, опус 110. Возможно, это был не лучший мой выбор. В конце концов, в моем распоряжении был оркестр мирового класса, готовый исполнять любое произведение из репертуара западной классики, а я говорю: «Спасибо, мне не нужен оркестр, мне нужен ваш пианист». Общеизвестно, что труппа «Сити балет» имеет «тихий шаг», то есть во время исполнения танца они не производят много шума на сцене. Этого трудно добиться, но в этом и заключается особенность подготовки балерин в «Сити балет», которые практически порхают над полом. Я полагала, что это позволит сольному исполнению на рояле быть услышанным, несмотря на то что собиралась задействовать ни много ни мало четырнадцать балерин. Предыдущий опыт использования бетховенского соло для фортепиано в балете говорил мне, что публике это нравится, она хочет его слышать.
Особенность «Нью-Йорк Сити балет» не в том, что там собраны лучшие танцоры мира, а в том, что их там много. Я была похожа на ребенка, попавшего в магазин игрушек. Я так восхищалась многими танцорами труппы – мне хотелось работать со всеми сразу! И я поставила нескольких ведущих артистов танцевать в ансамбле. Они сочли это унизительным. Они привыкли солировать, но при выбранном мной составе исполнителей звездных ролей на всех не хватало. Слишком много исполнителей и недостаточно музыки. Было бы куда разумнее поставить композицию для дуэта.
Что было еще хуже – звук большого количества двигающихся ног, как бы грациозно они ни переступали, заглушал музыку. На каждой репетиции я просила танцующих двигаться все тише и тише, пока это не стало дежурной шуткой. Ночами ко мне во сне являлся Баланчин, который смотрел на меня сверху и посмеивался. «Глупая женщина, – говорил он, – ты используешь Бетховена? Я никогда его не использовал. Я был слишком умен, чтобы использовать Бетховена. Он слишком, слишком хорош и неудобен, чтобы танцевать его музыку. А почему только рояль? Сколько раз я тебе говорил: используй чертов оркестр! Публика платит за него. Она хочет его слышать. Он делает балет грандиозным».
Итак, из четырех имеющихся две недели репетиций под тихий аккомпанемент сонаты были вычеркнуты. На смену пришла «громкая» композиция, которую не заглушали движения танцующих – бойкая и живая Симфония № 7 Бетховена.
Теперь мне надо было «пересадить» хореографию, сделанную для глубокой фортепьянной сонаты, в тело шумливой симфонии. Я видела, что выходит не очень хорошо. Но тут вмешалось чувство долга: как я могла просто взять и отбросить все, что мы уже успели сделать, ведь это означало обнулить две недели рабочего времени всей труппы – это целое состояние в денежном выражении. Я чувствовала себя обязанной людям, обеспечившим меня такими замечательными ресурсами.
Я просидела ночь, внося изменения в хореографию… и тут включился человеческий фактор – попытки создать балет на неподходящую музыку несколько поубавили энтузиазм танцоров. Теперь, на полдороге, пытаясь с новым музыкальным сопровождением этот энтузиазм возродить, я наткнулась на дефицит доверия.
Ко всему мне надо было понять, как функционирует большая труппа. Это был мой первый самостоятельный опыт подобной работы (за 10 лет до этого я ставила балет под музыку Брамса и Гайдна с Джеромом Роббинсом), и постепенно до меня стало доходить, что я очень мало знаю о вещах, которые ранее меня почти не интересовали. Я не умела составлять расписание репетиций. Я была не в курсе настроений среди танцоров: был разгар театрального сезона, днем они репетировали, а вечером выступали на сцене, поэтому было неясно, насколько терпимо они отнесутся к новой работе, с какой отдачей будут работать. Мне предстояло узнать все это в процессе. Неизвестность и неопределенность вносили свою часть напряжения.
Если этого мало, то еще я была раздражена и раздосадована условиями контракта с «Сити балет». Хореографы получают за свою работу зарплату, и моя после стольких лет упорного труда должна была быть одной из самых высоких в мире. Но в «Сити балет» так не платят. Все хореографы получают одинаковую зарплату вне зависимости от их регалий. Это называется «режимом наибольшего благоприятствования». Никто не лучше и не хуже. Я согласилась с условием контракта, но он, должно быть, подсознательно меня тревожил, потому что даже мой сын Джесси заметил это.
– Джесси, – спросила я его, – скажи мне, почему я работаю так много за такие малые деньги?
– Потому что ты платишь за возможность добиться огромного успеха на «Янки-стэдиум».
– Да, именно это я и делаю, – согласилась я. – Собираюсь добиться огромного успеха на «Янки-стэдиум».
Да, замахнуться до небес – в этом была моя самая опасная ошибка. Все, что я делала, было обусловлено желанием стать больше, круче, значительней. Я должна была заявить о себе. Я должна была сделать труппу другой. И все это я должна была сделать одним балетом. В какой-то момент, вконец зазнавшись (сейчас воспоминание об этом неизменно вызывает у меня приступ хохота), я попросила руководство компании выписать мне из Австрии знаменитого Карлоса Клайбера (симфония № 7 в его исполнении просто божественна) дирижировать на премьере. И руководство было настолько готово потакать всем моим прихотям, что даже сделало несколько телефонных звонков, чтобы отыскать неуловимого дирижера.
Я могла бы бесконечно перечислять все мелкие просчеты, сделанные за время подготовки к этому проекту, но уверена, что вы уже и так представляете себе картину. Когда в январе 2000 года состоялась премьера балета, он назывался Beethoven Seventh («Седьмая Бетховена»), публика и критики отозвались о нем со сдержанной вежливостью и даже с некоторой иногда теплотой. Но он не стал моей любимой или лучшей работой, и, думая о нем, я всегда буду вспоминать связанные с ними огорчения и разочарования. А что до моих амбиций сделать этот проект вехой в истории балета – они оказались очень далеки от действительности. Эта история могла бы стать отличным кейсом для Гарвардской школы бизнеса: менеджер получает повышение до исполняющего директора одного из подразделений. От компании новый руководитель получает карт-бланш на проведение реформ, и в ответ он: а) ставит перед отделом недостижимые цели; б) хватается за решение ненужной проблемы; в) привлекает всех самых эффективных и профессиональных сотрудников, которых только может найти, для решения явно мелковатых для них задач; г) меняет стратегию на полпути; д) считает, что только он знает, как правильно выполнить поставленную задачу. Идеальный план провала.
