1. Отсутствие финансовой целесообразности данной должности
Во многих случаях предприниматели или менеджеры считают, что им нужен новый сотрудник, но когда они пытаются сформулировать причины на бумаге, финансовой аргументации явно не хватает. Если нет финансовой мотивации, либо подумайте, как извлечь больше ценности из должности, либо эффективнее перераспределите задачи между имеющимися сотрудниками.
2. Недостаточно работы для новой должности
Другая распространенная ошибка на данном этапе – когда создают новую должность, не обеспеченную полноценной работой. Многие менеджеры открывают вакансию, которая требует 20–30 рабочих часов в неделю, что, конечно, не является достаточно веским аргументом для создания новой позиции на полный рабочий день. Столкнувшись с необходимостью двух должностей с частичной занятостью, которые при этом одинаково значимы, многие менеджеры предпочитают создать некий гибрид – то, что я называю твинером (игрок, который может относительно успешно выступать в двух позициях). Обычно это не самая удачная идея по причинам, которые мы вскоре обсудим. Избегайте твинеров!
3. Слишком много работы для одной должности
Другая крайность – это когда дел много, а рук мало. Составив список ежедневных и еженедельных задач, вы увидите, что ни один человек не способен выполнить их в одиночку. Вы умудрились втиснуть все требования, какие только можно было придумать, в одну должностную инструкцию, создав очередное чудовище Франкенштейна, которое обречет своего создателя на горькие муки. Возможно, нужно разделить эту должность на несколько позиций, особенно если вы давно откладывали наем нового сотрудника из-за финансовых ограничений. Если вы можете оправдать две или несколько новых вакансий с финансовой точки зрения, то флаг вам в руки! Все будут только рады.
Твинеры – избегайте их во что бы то ни стало!
Вернемся к твинерам. Когда объединяете две, казалось бы, похожие, но, в общем-то, разные должности с частичной занятостью в одну должность на полный рабочий день, получается твинер. Поверьте, твинеры вам не нужны.
Один мой знакомый предприниматель, который возглавляет фантастически успешную компанию, торгующую одеждой, позвонил мне, чтобы узнать мое мнение о новой должности, для которой он искал сотрудника.
«Что представляет собой эта должность?» – спросил я.
«Я ищу, – начал мой друг, – бухгалтера и офис-менеджера в одном флаконе, того, кто взял бы на себя бухгалтерские обязанности и повседневные административные дела компании. Получится такой гибрид – человек, который одинаково хорош в двух позициях». Все мы знаем, чем это кончится. Этот предприниматель, с ограниченными ресурсами, типичными для большинства молодых компаний, принял решение объединить две, казалось бы, схожие должности.
«Бухгалтерия – это ведь административная функция, – продолжил размышлять мой друг-директор, – так что я смогу избавиться от всех этих офис-менеджерских мук и груза, который я тяну на себе, передав его бухгалтеру. А так как вряд ли я смогу загрузить отдельно бухгалтера или офис-менеджера работой на сорок часов в неделю, я возьму «двоих» по цене одного и создам гибридную должность. Проблема решена».
Проблемы только начинаются на самом деле.
Объединив бухгалтерские задачи с задачами офис-менеджера, этот директор создал твинера – должность, которая играет двойную роль, сочетая в себе схожие, однако во многом разные обязанности, в попытке извлечь из новой позиции больше выгоды. Разумно, не так ли? Получить максимальную отдачу с каждого доллара, потраченного на зарплату. Однако это решение неразрывно связано с риском – человеку, которого вы наймете, будет не доставать звездного потенциала в одной из ролей, и это может привести к тому, что он не достигнет требуемых результатов ни в одной роли.
Предприниматели примеряют на себя сотни разных ролей каждый день – продавец, HR-менеджер, бухгалтер, клейщик марок, и у них достаточно умственных способностей и навыков, чтобы справиться с каждой из них на раннем этапе развития компании. Но это не значит, что будущие сотрудники компании смогут с тем же успехом жонглировать делами. Большинство предпринимателей предполагают, что весь мир так работает – прыгает с одного на другое, выполняет несколько совершенно разных задач одновременно. Однако дела обстоят по-другому.
Люди, которые становятся блестящими предпринимателями, обычно бывают ужасными сотрудниками. Люди, которых по праву можно назвать звездными сотрудниками, стали звездами, потому что достигли выдающихся результатов в чем-то одном – в бухгалтерии, торговле, HR общего профиля. Возможно, они и могут функционировать в других областях, но спорим, что только одно у них получается лучше, чем все остальное.
Это ваша задача как бизнес-лидера – решить, для какой роли вы ищете сотрудника. Если вы не можете выделить один должностной профиль, практически невозможно найти соискателя с высокими шансами на успех. Вы рискуете выбросить на ветер немалые деньги, которые будете месяцами платить ему. Неспособность принять правильное решение может дорого обойтись.
Подумайте, что вам нужно на самом деле. Если недостаточно рабочих обязанностей, чтобы предложить кандидатам полный рабочий день, то предложите частичную занятость. Воспользуйтесь аутсорсингом. А пока вы размышляете, какую именно бизнес-потребность должен удовлетворить ваш будущий сотрудник, можете сами выполнять эти задачи.
КЕЙС: С САМОГО НАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ИЩЕТЕ
Кэти Трипп вот уже двадцать лет работает в Phil Long, автодилерстве в Колорадо с 13 франшизами. Поначалу она возглавляла рискменеджмент, где курировала такие области, как компенсации рабочим и страховые планы компании. Однако когда в 2008 году в США разразился кризис, компания была вынуждена уволить почти половину персонала, сократив количество сотрудников с 1500 до 790.
«Удручающий опыт», – говорит Трипп.
В подобной ситуации рабочие обязанности Трипп пришлось расширить, ее попросили возглавить также HR, где пригодился ее опыт работы в риск-менеджменте. Хотя она была новичком в HR, ей все же удалось найти возможности для позитивных изменений в рекрутинге, по мере того как экономическое положение компании стало улучшаться. Она также видела риски, которые сопутствовали плохим рекрутинговым решениям. В частности, она направила все свое внимание на высокий уровень текучести кадров компании, составлявший примерно 80 % для фронтлайн-работников отчасти из-за сокращений, которые им пришлось пережить совсем недавно.
«Я хотела знать, почему люди уходят, – говорит Трипп. – Я хотела знать, в чем наши слабости и что мы можем улучшить».
Трипп стала анализировать, как компания нанимала персонал, и поняла, что, когда человек уходил, менеджер по рекрутингу автоматически начинал искать нового кандидата на должность, вместо того чтобы, используя эту возможность, оценить, действительно ли нужна эта должность.
