Пятибалльная шкала оценки результатов работы
Я рекомендую использовать пятибалльную шкалу для оценки результатов работы и отношения к работе. «Тройка» в этой системе эквивалентна школьной «пятерке». Еще раз: «тройка» соответствует «пятерке». Запомните это, прежде чем читать дальше. Готовы?
5: Исключительный результат
«Пятерка» указывает, что результаты работы на два уровня выше ожидаемых. Этот человек:
• регулярно демонстрирует все аспекты компетенций на исключительно высоком уровне;
• значительно превосходит ожидания по всем задачам и требованиям;
• всегда достигает исключительных результатов, намного превосходя то, что ожидается от человека на его должности и с его окладом.
Обратите внимание: применение этой оценки крайне ограничено (меньше 5 %).
4: Результат, превосходящий ожидания
«Четверка» говорит о том, что результаты работы на один уровень превосходят ожидания. Этот человек:
• регулярно превосходит стандартные ожидания по этой компетенции;
• превосходит ожидания по всем задачам и требованиям;
• достигает результатов, которые превосходят то, что ожидается от человека на его должности и с его окладом.
3: Результат, соответствующий ожиданиям
«Тройка» говорит о результатах работы, которые ожидаются от сотрудника на данной должности и с данным окладом. Этот человек:
• регулярно соответствует всем ожиданиям по данной компетенции – в полном объеме;
• достигает результатов, которых ожидают от сотрудника на его должности и с его окладом, включая выполнение задач и достижение целей.
2: Посредственный результат
«Двойка» указывает на результаты работы, которые далеко не всегда отвечают требованиям. Этот человек:
• демонстрирует многие аспекты компетенции в полном объеме;
• выполняет некоторые задачи, но его работа требует совершенствования, чтобы достичь того уровня, который ожидается от сотрудника с его должностью и окладом;
• требует большего контроля со стороны начальства, чтобы соответствовать ожиданиям по компетенции;
• может соответствовать по результатам работы требованиям, предъявляемым к сотрудникам, которые впервые занимают данную должность.
1: Неудовлетворительный результат
«Единица» говорит о неприемлемом качестве работы и указывает на отсутствие желания или способности соответствовать ожиданиям по данной компетенции. Этот человек:
• требует чрезмерного контроля качества работы;
• должен быть уволен или назначен на другую должность, если результативность его работы не улучшится в значительной степени.
Использовав эту шкалу, вы увидите, что 70 % ваших сотрудников получат уверенную «тройку» по большинству компетенций. Фантастика! Это значит, что они выполняют свою работу. Примерно 10 % получат «четверки» (а еще меньше – «пятерки»). Это ваши лучшие люди, именно их вы готовите к повышению. Около 20 % сотрудников получат оценку ниже «тройки».
Вывод прост: те, кто получил «единицу» или «двойку», должны либо сменить должность, либо покинуть компанию; им придется повысить качество работы или распрощаться с вами. Те, кто получил «тройку», – кровеносная система вашего бизнеса. Те, кто удостоился «четверки» или «пятерки», заслуживают вашего безраздельного и безграничного внимания (и денег), их нужно развивать и удерживать всеми силами. Именно они получают бонусы, привилегии, повышения и признание. В двух словах, вокруг них и строится ваша компания.
Теперь, когда мы знаем, как оценивать кандидатов, приступим к процессу препарирования резюме и первичному отсеву по телефонному интервью.
КЕЙС: ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ ВАЖНЕЕ ОПЫТА
Когда Трейси Маккарти присоединилась к команде SAVO Group – стремительно растущей B2B софтверной компании в Чикаго – в качестве вице-президента по человеческим ресурсам, она столкнулась с первостепенной проблемой. Как нанимать лучших технических специалистов на рынке с жесткой конкуренцией? Пока не появилась Маккарти, компания руководствовалась одним принципом рекрутинга – платить самым опытным специалистам больше, чем конкуренты, и, таким образом, переманивать их у других компаний, которые конкурируют за одни и те же дефицитные таланты.
«Компания придерживалась убеждения, что у нее нет времени взращивать собственные таланты, поэтому нужно отправиться на охоту и добыть их», – говорит Маккарти, которая наняла примерно 4000 человек за время работы в такой крупной компании, как Target.
В итоге, поставив опыт выше, чем соответствие культуре и отношение к работе, компания SAVO допустила ошибку, которая дорого обошлась ей. Платить фантастические деньги работникам, которые не вполне разделяли миссию и ценности компании, само по себе затратно, однако это причинило компании и другой вред. Молодые целеустремленные сотрудники стали покидать компанию в поисках других возможностей, потому что здесь у них не было четкого пути профессионального роста.
«Люди в других компаниях говорили, что любят нанимать наших сотрудников, потому что они так хорошо обучены, – говорит Маккарти. – Вот тогда мы и поняли, что не можем позволить себе передавать в чужие руки талантливых людей, которым негде было развиваться у нас».
В результате компания, которая насчитывает 150 сотрудников, была вынуждена провести реструктуризацию, уволив некоторых сотрудников. Хотя это был необходимый и позитивный шаг для компании, те сотрудники, которых уволили, подпортили рекрутинговый бренд компании на сайтах по трудоустройству.
Следующей задачей Маккарти было переосмыслить принципы рекрутинга компании и сосредоточиться на росте и развитии внутренних талантов. А также нанимать за потенциал и отношение к работе, а не только за опыт.
«Нашим приоритетом стало привлечение нужных людей, которые будут хорошо работать в нашей культуре», – говорит Маккарти.
Чтобы решить, какие кандидаты подходят, Маккарти и ее команда провели исследование ключевых характеристик своих лучших сотрудников. Проанализировав все данные, они смогли выделить основные характеристики – страстное желание выполнить задачу при ограниченных ресурсах и способность справляться с постоянными изменениями. «Нам нужны были люди гибкие, легко адаптирующиеся, – говорит Маккарти. – Мы понимали, что если человек ищет работу с 9 до 17, он вряд ли нам подойдет».
Маккарти также предложила рядовым сотрудникам, а не только менеджерам, тренинги по умению проводить собеседование с потенциальными кандидатами, чтобы они помогали оценивать, насколько кандидат соответствует требованиям команды.
