Обдумайте, что у кандидата получается хорошо, а что ему не нравится
Ответы на эти вопросы имеют первостепенное значение. Чем больше собеседований по телефону вы проводите, тем легче вам будет распознать паттерны поведения в резюме кандидата. Умение выявить, что у кандидата получается лучше всего, а что ему категорически не нравится, – самый главный навык, которым вам нужно обладать. Без этого навыка весь процесс вызывает сомнения. Все остальное не важно, если вы предлагаете работу, которую кандидат либо не хочет, либо не может выполнять достаточно качественно. Как раз на этом этапе он скажет вам, как обстоят дела.
Во многих случаях людей довольно легко понять. У нас есть предпочтения относительно типа работы, которой нам нравится заниматься, и большинство из нас делают работу лучше, когда она доставляет радость. Как вы понимаете, одни вещи даются нам лучше, чем другие, и некоторые типы работы мы просто на дух не переносим. Люди склонны недолюбливать работу, которая плохо у них получается. Если человек признался вам, что «холодные звонки» приводят его в ужас, то не надо предлагать ему работу торгового представителя, где 90 % потенциальных клиентов придется заполучить исключительно «холодными звонками». Однако такие несоответствия далеко не редкость.
Если то, что у кандидата получается хорошо, соответствует основной компетенции вакантной должности, можно двигаться дальше. Напротив, если ему не нравится основной элемент вакансии – Хьюстон, у нас проблема.
Анализ опыта работы кандидата
Подход компании Hireology к обсуждению опыта работы отличается от общепринятого подхода, которым пользуются большинство предпринимателей и менеджеров. Мы не тратим время, расспрашивая кандидатов, чем они занимались в ACME Incorporated; вместо этого мы сразу же задаем вопрос, почему они решили работать в ACME Incorporated. Нас интересует так называемые подсказки. Большинству из нас знакомо, как игроки в покер следят друг за другом – за непроизвольными жестами и другими подсказками, которые выдают истинные мотивы и настроение. В рекрутинге эти непроизвольные подсказки – поведение или манера речи, которые говорят рекрутеру, что ответы кандидата не такие точные и правдивые, как он изображает.
Можно распознать целый ряд подсказок, стоит спросить: «За что вы отвечали в повседневной работе и каковы ваши основные достижения на той должности?» Если кандидат был замечательным работником и знает это, то его ответ будет незамедлительным и подробным. Если кандидат говорит что-то вроде: «Точно не помню, это было так давно», для вас это гигантский стоп-сигнал.
Еще одна распространенная подсказка – когда вы спрашиваете кандидата, почему он решил уйти из компании, указанной в резюме (или с текущей должности) – отсутствие конкретизации. «Пришло время двигаться дальше, я научился всему, чему мог» или «Мне нужны были новые задачи» – иногда означает: «Я не поладил с боссом, и меня вынудили уйти» или «Я сам ушел, иначе меня бы уволили».
Это, конечно, не детектор лжи. Вам всего лишь нужна информация, пусть даже не очень важная. В Hireology мы собираем максимальное количество таких сведений. Хорошие сотрудники прекрасно помнят подробности своей работы на прежних местах. Посредственные сотрудники, как правило, все забывают. Собеседование по телефону наверняка покажет, с каким типом потенциального сотрудника вы имеете дело.
Анализ поведения кандидата во время ознакомления с вакансией Точно так же, как вы следили за поведением кандидата на этапе введения, обратите внимание на его поведение, когда будете рассказывать об основных характеристиках вакансии: не нарушает ли он правила (например, перебивает вас).
Завершение собеседования
Ответы на следующие вопросы актуальны, только если вы решили двигаться дальше. Если у кандидата есть шанс получить вакантную должность, то эти вопросы имеют критически важное значение для понимания, что руководит им в выборе работодателя. Если шансов нет, все же имеет смысл задать эти вопросы, но в них нет особой необходимости. Сэкономьте время.
• «Сколько времени вам понадобится, чтобы принять решение относительно новой работы?»
Если вы получите четкий, уверенный ответ, это хорошо. Если в ответе просквозит сомнение – это уже хуже.
• «Вы рассматриваете другие предложения, которые могут помешать вам участвовать в нашем четырехнедельном процессе отбора?»
Уверенный ответ с подробностями и конкретизацией – хорошо. Неуверенный ответ – хуже.
• «Обдумывая свой следующий шаг, какие факторы вы ставите на первое место?»
Уверенный, обдуманный ответ – хорошо. Неуверенный или необоснованный ответ – хуже.
• «Вы хотели бы обсудить еще какие-либо вопросы, связанные с нашим разговором?»
Целенаправленные вопросы о вашей компании, демонстрирующие интерес и подготовленность кандидата, – это хорошо. Все остальное – надо подумать.
Конечно, часовое общение по телефону не позволит собрать исчерпывающую информацию о кандидате. Однако можно узнать достаточно, чтобы принять решение относительно дальнейших действий и сэкономить массу времени.
После того как вы используете этот процесс отсева, чтобы найти многообещающих кандидатов, пора назначить встречу.
КЕЙС: ТЕРПЕНИЕ В РЕКРУТИНГЕ
Для основателя быстрорастущего бизнеса рекрутинг всегда представляет собой трудности. Спросите Тима Хейтмана, основателя Popcorn Palace – компании, которая производит аппетитный попкорн около двадцати вкусов, но тут есть одна особенность. Вместо того чтобы торговать через розничные каналы, Popcorn Palace обеспечивает своей продукцией организации, которые затем используют попкорн для благотворительного сбора денег на разные цели. Компания Хейтмана, расположенная в Берр-Ридже (Иллинойс), попадала в престижный список самых быстрорастущих частных компаний США Inc.5000 целых десять раз подряд.
Сегодня Хейтман говорит, что в его организации пятьдесят штатных сотрудников на полной ставке и еще примерно двадцать помогают во время праздничной суматохи. Хейтман признается, что когда он только начинал, собеседование с кандидатами занимало не больше десяти минут.
«Мы всегда торопились закрыть вакансию», – говорит Хейтман. Такие стремительные решения, бесспорно, помогали в кратчайшие сроки найти человека, но теперь Хейтман понимает, что, вполне вероятно, подвергал компанию риску неудачными решениями. Хейтман вспоминает, как однажды он нанял человека на руководящую должность и практически сразу понял, что это ошибка.
«Он не был токсичным работником, но абсолютно не вписывался в нашу корпоративную культуру», – говорит Хейтман.
Хейтман признает, что держал этого человека целых два года, потому что думал, что искать ему замену будет сложнее, чем терпеть его на работе. Сегодня Хейтман задумывается, сколько возможностей упустила компания из-за того, что все это время у них не было подходящего человека.
