«Вот какое место ваша работа занимает в общей миссии и видении компании».
3. Обсудить «как мы продаем»
Согласно недавнему исследованию Гарвардской школы бизнеса, 71 % сотрудников не в состоянии объяснить стратегии выхода на рынок своей компании
{16}. Поразительно, не так ли? Представьте, какой потенциал можно раскрыть, если объяснить и закрепить эти принципы работы во время адаптации нового сотрудника.
Научить нового члена команды стратегиям выхода на рынок – задача простая. Расскажите, что представляет собой идеальный клиент вашей компании и какое маркетинговое сообщение привлекает его больше всего. Обсудите следующие вопросы.
• Кто ваш идеальный клиент?
• В какой отрасли он работает?
• Сколько у него сотрудников?
• С какими трудностями он сталкивается?
• Какую из этих проблем мы можем решить для него?
• Что представляет собой конкурентная среда?
• Кто наши крупнейшие конкуренты?
• Когда мы добиваемся успеха, почему это происходит?
• Когда мы терпим неудачу, почему это происходит?
• Почему люди покупают нашу продукцию/услуги?
• Что уникального и особенного в нашей работе? Что нас выделяет среди других?
4. Ознакомить с организационной структурой компании На четвертом этапе процесса адаптации нужно ознакомить нового сотрудника с организационной структурой и обсудить, какое место он занимает в ней. Ваша цель – разъяснить сотруднику, как он может помочь компании реализовать видение и миссию, осознав свою связь с общей картиной, независимо от конкретной должности.
Хотя этот этап кажется очевидным, когда речь идет о руководящем составе, он не менее важен для фронтлайн-сотрудников, к примеру. Эти люди больше всего влияют на впечатление, которое остается у клиентов о вашей компании. Ваша задача, как лидера, вдохновлять всех и каждого и наполнять смыслом работу, которую они выполняют. Если вы не можете сделать это для всех сотрудников компании, вас ждут серьезные трудности с адаптацией и удержанием лучших из лучших.
Не нужно прилагать слишком много усилий, чтобы обеспечить позитивный опыт новым сотрудникам; для этого достаточно иметь план процесса адаптации новых сотрудников. Многие компании упускают возможность создать фундамент для удержания самых ценных кадров, игнорируя эти простые факты.
Представьте, что ваш новый сотрудник возвращается домой после первого дня работы. Что он скажет супруге или близким для него людям? Начнет жаловаться, что ему пришлось ждать в лобби целых полчаса, прежде чем его пропустили? Или, возможно, для него не приготовили стол и компьютер, и он провел почти весь день в конференц-зале, заполняя тонны бумажек?
«Они как будто не подготовились к моему приходу», – скажет ваш новый сотрудник.
Не самое приятное начало новой карьеры, правда?
А что если новый сотрудник расскажет своим домашним, с какой радостью его встретили чуть ли не в дверях и проводили к рабочему месту? Что если ему вручили шарики и открытку, где все написали, как они рады видеть его в своей команде? Или, возможно, он познакомился со всеми менеджерами в компании и узнал, как важна его работа для реализации миссии, видения и ценностей?
«Даже не верится, что я сделал такой удачный выбор, – скажет новый сотрудник. – Это просто потрясающее место».
Как вы думаете, этот человек настроен на длительную карьеру в вашей организации? Несомненно.
КЕЙС: ЗНАЧЕНИЕ АДАПТАЦИИ
Кэндис Крейн из Crane Automotive, консалтинговой фирмы по управлению человеческим капиталом, говорит, что слишком много компаний воспринимают процесс адаптации как не более чем возможность обговорить юридические вопросы и должностные требования. Она считает, что это упущенный шанс для удержания сотрудников. Она уверена, что процесс адаптации – самый быстрый и удобный способ ознакомить нового сотрудника с культурой и направлением развития компании.
«Расскажите им, на каких принципах зиждется компания, к каким целям она стремится и как они, работники, могут извлечь максимальную пользу из своего опыта», – говорит Крейн.
Крейн считает: лучшее, что работодатель может сделать для нового сотрудника в первые шесть дней работы, – помочь ему понять, в чем заключается его работа и каких от него ждут измеримых результатов.
«Чем быстрее компания определит, чего она хочет, тем быстрее новый сотрудник сможет внести ценный вклад», – говорит она.
Еще один важный принцип: менеджер по рекрутингу должен наведываться к новым сотрудникам дважды в день – утром и в конце дня, чтобы быть в курсе ситуации, разъяснить методы работы компании и роль новых сотрудников в достижении целей компании.
Кейн также применяет принцип карьерного планирования, когда новому сотруднику помогают осмыслить, какую должность в компании он способен занять на следующем этапе профессионального роста, если будет сейчас справляться с работой. Крейн начала свою карьеру в Enterprise – компании, которая предлагала сотрудникам повышение, опираясь на результаты их работы, а не трудовой стаж.
«Если хотите удержать лучших сотрудников, важно дать им понять, что они сами контролируют свою карьеру», – говорит Крейн.
Оценка 30/60/90-дневного плана работы кандидата
В главе 6 мы говорили о домашнем задании для кандидата-финалиста – 30/60/90-дневном плане работы. Теперь, на этапе адаптации нового сотрудника, пора проверить, насколько его работа соответствует тому, что вы совместными усилиями наметили во время собеседования.
Если подробно обговорить план работы на этапе собеседования, у вас будет объективный критерий оценки качества работы сотрудника в сравнении с ожиданиями. После первых тридцати дней работы нужно встретиться с ним и проанализировать, были ли достигнуты цели: «Давайте вернемся к плану, который мы вместе составили до того, как вы приступили к работе».
• Что получается?
• Что не получается?
• Какие у вас ощущения в целом?
• Вам нравится ваша новая должность?
• Вы добились целей, которые мы вместе наметили?
• Как я могу помочь вам достичь этих целей?
30/60/90-дневный план работы – крайне эффективный способ исключить излишние эмоции из обсуждения: либо план выполнен, либо нет. Этот подход позволяет вам моментально определить, не допустили ли вы ошибку на том или ином этапе рекрутинга. Дело не в том, нравится вам сотрудник или нет; дело в том, насколько он вписывается в вашу компанию по ряду объективных параметров.
