Если за тридцать дней работы он не выполнил намеченный план, пора вам принять решение. Возможно, стоит предложить ему коучинг или выяснить, что помешало ему достичь цели? То же самое касается 60/90-дневного плана. Если сотрудник регулярно бьет мимо ворот на этом этапе, то, скорее всего, он сам решит выйти из игры и уволится.
Удовлетворенность лучших сотрудников
Как мы отметили ранее, когда менеджеры выполняют обещания, они удерживают лучших сотрудников. Хорошие люди уходят в том случае, когда они выполняют обещания, а компания нет.
Когда вы доберетесь до 90-дневного рубежа, нужно убедиться в том, что работа все еще движется в правильном направлении. Это контрольная точка. Если вы с самого начала грамотно выполнили свои задачи, то вам наверняка удалось создать для нового сотрудника условия, при которых он чувствует себя счастливым и удовлетворенным, в том числе зарплатой. Никаких неприятных сюрпризов.
Новый сотрудник все еще считает, что его работа помогает компании реализовать миссию? Ему нравится его работа? Что он думает о своих результатах? Ему хватает навыков и способностей, чтобы преуспеть на этой должности? Компания выполняет свои обещания?
Такие совместные обсуждения дают возможность выяснить у новых сотрудников, считают ли они, что движутся в правильном направлении, и если нет, то как вы, менеджер, можете помочь им вернуться на путь истинный. Это также возможность поделиться своими соображениями относительно результатов работы сотрудника.
Это настолько ценная практика, что такие обсуждения надо устраивать каждый квартал.
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Первый день работы нового сотрудника имеет долгосрочные последствия и влияет на его решение – остаться в вашей компании или нет. Надежный процесс адаптации играет ключевую роль в сокращении текучести кадров и повышении процента удержания лучших сотрудников.
Важнейший момент адаптации – убедиться, что новый сотрудник понимает миссию, видение и ценности вашей компании и то, как его работа способствует их реализации. Новый сотрудник должен также понимать, как его роль вписывается в структуру организации и как он может развивать карьеру в дальнейшем.
Кроме этого, проверьте, насколько выполняется 30/60/90-дневный план работы, который вы наметили вместе с новым сотрудником на этапе собеседования, чтобы оценить качество его работы и убедиться, что ожидания кандидата и ожидания компании оправдываются. Основная причина текучести кадров в любой организации – нарушение обещаний; во время первых 90 дней проследите, что вы выполняете свою часть сделки. Если новый сотрудник не сумеет выполнить обозначенные задачи, придется уволить его – причем быстро. Не спешите нанимать, не тяните с увольнением.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Какой процесс адаптации вы используете?
• У вас есть план проверки каества работы нового сотрудника в первые 30–90 дней?
• Вы когда-либо нарушали обещания, данные новым сотрудникам? Если да, то почему?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Применяйте надежный процесс адаптации, и вы максимально повысите шансы удержать лучших сотрудников.
2. Найдите время для того, чтобы объяснить, какое место новый сотрудник занимает в компании и как он помогает компании достичь ее целей. Это важно для удержания сотрудника в долгосрочной перспективе.
3. Не спешите нанимать людей, но не тяните с увольнением, если новый сотрудник не отвечает ожиданиям, потому что не выполняет план, который вы вместе наметили на этапе собеседования.
Благодарности
СТОЛЬКО ПОТРЯСАЮЩИХ ЛЮДЕЙ помогли мне написать эту книгу! Даррен Дал, мой ассистент, взял на себя работу над кейсами и добился замечательного результата. Кристен Кэллоуэй, Уинстон Вольф из Hireology помогли мне сосредоточенно работать над поставленной целью, редактировали текст и трудились над этой книгой так, словно судьба всего мира зависела от этого. Огромное спасибо Дэвину Ло, чьи иллюстрации значительно повысили качество книги. Команде Greenleaf безграничная благодарность за то, что поверили в мою задумку и помогли реализовать ее.
Предприниматели и бизнес-лидеры, о которых мы говорили в книге, внесли в этот проект свой неоценимый вклад – время, силы и мудрость – только по одной причине: чтобы помочь мне в работе и поделиться своим опытом с миром. Спасибо всем вам.
А главное, хочу поблагодарить свою семью, чья непоколебимая поддержка делает возможным осуществление всех моих планов и начинаний.
И, наконец, особый респект всей команде Hireology, которая день за днем доказывает, что лучшая команда всегда одерживает победу. (Гордитесь этим!)
Об авторе
АДАМ РОБИНСОН – сооснователь и генеральный директор Hireology (www.Hireology.com), где он помогает предпринимателям принимать грамотные рекрутинговые решения с помощью прогнозных данных и инновационных технологий. Он известный отраслевой эксперт, спикер и автор книг с 20-летним опытом в области рекрутинга и отбора персонала.
В 2016 году Робинсон вошел в чикагский список Tech50 лучших технологических предпринимателей города, по версии журнала Crain’s Chicago Business. Робинсон вошел в список самых влиятельных предпринимателей и новаторов Blue Network, по версии Chicago Tribune, и в список «25 лучших новаторов HR-отрасли младше 40 лет» в 2015 году, по версии журнала Workforce. В 2016 году под его руководством Hireology заняла 94-е место в списке Inc.500 и получила общегосударственное признание журнала Entrepreneur за «блестящую корпоративную культуру», а Crain’s Chicago Business назвал ее «лучшим местом работы» для миллениалов и поколения Х. Hireology была признана журналом Human Resources Online «Лучшей платформой управления талантами» в 2014, 2015 и 2016 годах и «Лучшей в сфере обслуживания клиентов» в 2013, 2014, 2015 и 2016 годах.
Адам страстно увлечен предпринимательством, участвует в работе ряда организаций, которые поддерживают предпринимателей. Взяв на себя несколько лидерских обязанностей в Entrepreneurs Organization (www.eonet-work.org), он помог разработать и запустить программы обучения основным бизнес-навыкам молодых предпринимателей по всему миру.
Адам получил степень бакалавра гуманитарных наук Иллинойского университета в Урбан-Шампейне, а также магистра бизнесадминистрирования Университета Де Поля. Он член Экономического клуба Чикаго и живет в районе Роджерс Парк в Чикаго с женой и тремя сыновьями.
