Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.
Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.
Каталог сторителлинга
Сторителлинг становится все более популярным средством достижения задач управления. Но для разных целей лидерам необходимо пользоваться разными вариантами повествования.
Вдохновить на действия
Смысл лидерства заключается в первую очередь в том, чтобы вдохновлять людей на перемены. Для достижения этой цели вам необходимо объяснить людям сложный характер перемен и вдохновить скептически настроенную организацию с энтузиазмом взяться за их осуществление. В такой ситуации будет уместна так называемая история-трамплин, позволяющая слушателям представить себе требуемую трансформацию в их обстоятельствах и затем реализовать ее.
Такая история основана на реальном событии, лучше недавнем, тогда она будет казаться более соответствующей ситуации. В ней один главный герой, с которым целевая аудитория может ассоциировать себя. И у нее по-настоящему счастливый конец, в котором изменение, хотя бы частично, произошло. (В ней также подразумевается альтернативный конец, несчастливый, который наступил бы, если бы изменение не произошло.)
История достаточно подробна, чтобы быть понятной и достоверной – и это главное, – но не настолько детальной, чтобы полностью поглотить аудиторию. Если деталей будет слишком много, у людей не останется мысленного пространства, чтобы создать аналогичный сценарий изменений в собственной организации. Например, если вы хотите, чтобы организация перешла на новую технологию, то можете рассказывать истории о людях, успешно освоивших их, не вдаваясь в подробности.
Дать понять, кто вы такой
Вряд ли вы сможете провести людей через болезненные изменения, если они не будут доверять вам. Но, чтобы доверять, они должны знать вас: кто вы такой, откуда появились и откуда взялись ваши взгляды. В идеале они должны не только понять вас, но и начать сопереживать.
Истории, рассказываемые с этой целью, обычно основываются на событии из жизни, раскрывающем вашу сильную или слабую сторону, и демонстрируют, что говорящий почерпнул из него. Например, успеху Джека Уэлча, выведшего General Electric на первые позиции, несомненно, помогла способность рассказывать о себе, в том числе о разносе, который он однажды получил от матери за то, что швырнул хоккейную клюшку на лед после сокрушительного поражения. «Слюнтяй!» – сказала она, как рассказывает Уэлч в мемуарах «История менеджера». «Если ты не умеешь проигрывать, то не научишься побеждать».
В отличие от истории, предназначенной для того, чтобы вдохновить на действие, истории этого типа рассказывают, сдабривая их яркими деталями. Поэтому рассказчик должен быть уверен, что у слушателей есть достаточно времени и интереса.
Передать ценности
Истории могут быть эффективными инструментами для укоренения ценностей в организации, особенно тех, которые помогают предвосхитить проблемы, четко установив границы разрушительного поведения. История такого типа предназначена для того, чтобы люди поняли, «как здесь принято».
Эти повествования часто принимают форму притч. Религиозные лидеры тысячелетиями пользовались ими для передачи ценностей. История обычно происходит когда-то в прошлом, контекст поясняется лишь небольшим числом деталей – хотя он должен казаться слушателям соответствующим их ситуации. «Факты» в этих историях могут быть гипотетическими, но правдоподобными. Например, в ней может говориться о печальной судьбе человека, не заметившего конфликта интересов и не сообщившего о своей финансовой заинтересованности в компании-поставщике.
Конечно, одними повествованиями не привить ценности. Лидеры должны ежедневно жить в соответствии с ними.
Развить сотрудничество
В любом учебнике менеджмента говорится о ценности совместной работы людей. Но единственный совет, как этого добиться на практике, который предлагает большинство из них, заключается в том, чтобы «поощрять беседы». Да, но как?
Один из способов – создать общее повествование вокруг проблем и целей группы, начав с истории, рассказанной одним из членов группы. В идеале первая история должна вдохновить вторую, а вторая – третью. Если процесс будет продолжаться, члены группы выработают общую точку зрения, которая поможет им приобрести чувство принадлежности к коллективу. Первая история должна быть достаточно эмоциональной и трогательной, чтобы вызвать импульс к рассказу у других и готовность слушать другие истории. Например, история может живо описывать, как говорящий справился с трудной ситуацией на работе.
Чтобы процесс пошел, лучше, если у группы будет открытая повестка, позволяющая историям возникать естественным образом. Также желательно иметь готовый план, чтобы энергию, полученную в результате положительного опыта обмена историями, можно было немедленно направить в действие.
Усмирить слухи
Слухи постоянно курсируют по любой организации. «Слышали новость?» – менеджерам трудно справиться с этой песней. Если отрицать слух, люди еще сильнее поверят в него. Спрашивать, откуда он взялся, – значит способствовать его распространению. Если игнорировать, то он может выйти из-под контроля. Слухи, касающиеся будущего организации – покупки, реорганизации, кадровых перестановок, – могут ужасно отвлекать сотрудников от работы. Что вы, как руководитель, можете с этим сделать? Один из способов укротить энергию слухов – рассеять их с помощью истории, которая убедит слушателей, что слух ложный или не имеет под собой оснований.
Такая история подчеркивает несоответствие слухов реальности. Можно с помощью мягкой сатиры посмеяться над слухом, автором слуха или даже самим собой, чтобы ослабить его силу. Например, если вы столкнулись с ложным слухом о «неминуемой реорганизации всей компании», то можете пошутить, что администрации сначала нужно разобраться с проблемой, как рассадить членов исполнительного комитета на собрании. Однако имейте в виду, что юмор может привести к обратному эффекту. Злое подшучивание может вызвать заслуженный ответный удар.
