Хитрость заключается в том, чтобы плыть по течению, а не против, широкой подземной реки неформальных коммуникаций, существующих в любой организации. Конечно, нельзя высмеивать слух, если он правдив или хотя бы имеет под собой основания. В этом случае вам остается только признать его реальность, объективно оценить и двигаться дальше.
Поделиться знаниями
Значительная часть интеллектуального капитала организации нигде не записана, но находится у людей в головах. Передача ноу-хау в организации и за ее пределы обычно происходит неформально, через истории.
Повествование на тему обмена знаниями необычно в том смысле, что не имеет героя или даже сюжета. Оно посвящено проблемам и тому, как и почему они решаются – или даже чаще не решаются. Они включают описание проблемы, условия и решение. Поскольку в них подчеркивается проблема – например, трудности, с которыми сталкиваются работники при освоении новой системы, – обычно они имеют негативный тон. И поскольку в них подробно обсуждается, почему помогло конкретное решение, они не представляют интереса за пределами небольшой группы людей. В них нет совершенно ничего развлекательного, в них отсутствует большинство элементов обычной истории, но тем не менее они скромно трудятся на благо организаций.
Однако эти истории имеют свои сложности. В корпоративных условиях истории о проблемах не рассказываются и не воспринимаются гладко не только потому, что люди боятся последствий признания своих ошибок, но и потому, что, ослепленные успехом, часто забывают, чему научились в процессе. Поэтому историю, в которой люди делятся знаниями, нельзя убедить рассказать, можно только вытащить ее. То есть может понадобиться обсудить успехи, чтобы убедить людей рассказать, что пошло не так и как это можно исправить.
Вести в будущее
Важной частью работы лидера является подготовка других к тому, что ждет их впереди, будь то конкретные факты реального сценария или более общее видение. История может помочь перенести слушателей из ситуации, в которой они находятся сейчас, туда, где им нужно быть, сделав так, чтобы образ будущего казался им комфортным. Проблема, конечно, заключается в том, чтобы создать правдоподобное повествование о будущем, когда оно неизвестно.
Чтобы подобные истории выполняли свою задачу, они должны будить воображение слушателей относительно будущего, но не содержать конкретных подробностей, которые могут оказаться неточными. Слушатели должны иметь возможность повторно формировать историю у себя в голове по мере того, как будущее разворачивается перед ними со всеми неожиданными поворотами. И, конечно, история должна изображать будущее позитивным: людям легче справиться с неопределенностью, связанной с изменениями, если им показывают, к чему стремиться, а не чего избегать.
Обратите внимание, что выразительный рассказ о будущем требует отличных вербальных навыков, которыми обладают не все лидеры. В качестве альтернативы можно использовать историю-трамплин, описанную выше. Если аудитория услышит об изменениях, с которыми уже где-то справились, слушателям будет легче представить себе, что их ждет в будущем.
По возвращении из Джонсборо я изучил принципы традиционного сторителлинга. Более 2000 лет назад Аристотель в своем труде под названием «Поэтика» сказал, что у истории должно быть начало, середина и конец. В них должны быть сложные персонажи и сюжет, включающий в себя превратности судьбы и полученный урок. Более того, рассказчик должен быть настолько увлечен своей историей – визуализировать действие, испытывать те же чувства, что и персонажи, – чтобы слушатели погрузились в мир, где разворачивается история. Формула Аристотеля доказала свою эффективность за прошедшие века и применялась везде, начиная с «Тысячи и одной ночи» и «Декамерона» и заканчивая «Приключениями Тома Сойера» и голливудскими сценариями.
Несмотря на силу традиционной истории, я знал, что она вряд ли зажжет искру действия в организации. Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что собственные мысли заслонили от меня одну важную вещь. Считать, что этой прекрасной традиции не место в мире современного бизнеса, где все страдают нехваткой времени, было так же ошибочно, как и думать, что все истории должны быть полны подробностей и ярких деталей.
Позже я понял, что хорошо рассказанная история уместна в современной организации. Впереди меня ждали сюрпризы, связанные с использованием сторителлинга в компаниях.
Истории успеха и неудач
В декабре 2000 года я ушел из Всемирного банка и начал консультировать компании по вопросам управления знаниями, а значит, и по использованию организационных историй. В рамках этой работы однажды я оказался в Лондоне с Дейвом Сноуденом, директором Института управления знаниями IBM, где давал мастер-класс по сторителлингу аудитории, состоящей приблизительно из 70 руководителей высшего звена из организаций, относящихся к частному и публичному секторам.
Во время утренних занятий я говорил об опыте работе во Всемирном банке и о том, как важен позитивный настрой, чтобы повествование вроде моего рассказа о Замбии было эффективным. Но после обеда, к моему смятению, мой соведущий начал решительно утверждать противоположное. Опираясь на свой опыт в IBM и других организациях, Дейв считал, что у чисто позитивных историй свои проблемы. Они смахивали на детские рассказы о Дженет и Джоне в Великобритании или Дике и Джейн в США: персонажи в них положительны до тошноты. Самое ужасное, что могут сделать Дженет и Джон, это разлить бутылку воды во дворе. Затем они пойдут и расскажут об этом своей маме и пообещают больше никогда так не делать. Дженет предложит помочь с уборкой, а Джон – с мытьем машины. Эти детские рассказы демонстрируют скорее желаемую, чем действительную картину жизни. В корпоративной среде, говорил Дейв своей аудитории, слушатели отреагируют на подобные оптимистические сказки отрицательными антиисториями о том, что могло произойти на самом деле. Его призыв: берегитесь позитивных историй!
После семинара мы с Дейвом обсудили, почему в его историях больше внимания уделяется негативу, а в моих – позитиву. Он считал, что негативные истории оказывают более сильное влияние, чем позитивные. Я тоже использовал негативные истории, когда мне нужно было обучить людей скучным подробностям какого-либо дела. Дело в том, что люди больше учатся на ошибках, чем на успехе.
В конце концов я понял, что наши точки зрения дополняют друг друга, но наши истории служили разным целям: мои предназначались для мотивации, а Дейва – для обмена знаниями. В его историях, например, описывалось, как и почему команда не смогла добиться своей цели, чтобы помочь другим избежать тех же ошибок. (Чтобы вытянуть из людей подобные истории, Дейву часто приходилось начинать с того, чтобы просить рассказать об успехах, даже если эти рассказы были менее полезны для передачи знаний.) Тогда-то я и начал понимать, что цель истории может определять ее форму.
