Родственники топов работают примерно в 35 % американских компаний, и цифра эта тем выше, чем меньше регулирование в отрасли. В среднем у каждого двадцатого топа есть пристроенный в той же конторе сынулька, племяшка или дочурка. А уж сколько их трудятся среди фирм друзей и коллег – это, понятное дело, не сосчитать. Про нашу страну я вообще промолчу – вы сами всё видели на прошлых выборах. Люди кивнули телевизору и пошли за пирожком с лезгинкой, лишь бы их лишний раз не пожурили.
Наиболее сильно протекция проявляется в низкомаржинальных и высокооборотистых отраслях – типа розницы, производства продуктов, издательского бизнеса (и СМИ). Штат там часто очень раздут и лишнего вице-президента вроде как никто и не заметит.
Обнаружилась ещё и связь кумовства с капитализацией и закредитованностью компаний. Ну, вы понели. Там, где процветает непотизм, стоимость компании меньше, а кредитов у неё – больше. Вряд ли тут дело в родственниках, скорее в общем качестве корпоративного управления. И Джанпаоло и Фабрицио показали, что борьба с непотизмом принесёт рост капитализации и объём частных инвестиций в экономику. Но кто ж их станет слушать?
Ещё раз отмечу, что речь не идёт о семейных связях среди владельцев компании – тут всё как раз нормально и даже более того. Речь о менеджменте. А про семейные компании расскажу интересное прямо сейчас.
8.4. Компании-долгожители
В Кремниевой Долине компания, существующая больше 10 лет, считается дедом
[111]. На самом деле это современный тренд: длительное существование вообще чего бы то ни было – большая редкость.
Исторически транснациональная компания существует в среднем 40–50 лет – и, в отличие от продолжительности жизни человека, эта цифра постоянно уменьшается. Последнее исследование
[112] европейских фирм показало цифру всего в 12.5 лет. Более трети компаний из списка Fortune500 1970 года в 1983 уже не существовало!
Но есть и исключения. Сейчас в мире порядка тысячи фирм, основанных до 1700 года. Самое удивительное, что больше половины из них – из Японии. Следующая по популярности страна – Германия, там 19 % самых старых компаний, и большинство из них, конечно, пивоварни.
В Японии работают 8 из 10 самых старых действующих компаний мира (основанных до 800 года нашей эры – то есть им больше 1000 лет!). Это самая старая гостиница, горячий источник, сакеварня, кондитерская и всякие похожие.
Япония – старая страна со старой экономикой. Наиболее долгоживущие компании находятся на торговых путях между Токио и Киото и, как правило, это очень узкий семейный бизнес, который торжественно и щепетильно передают от отца к сыну.
Но как быть, если родной сын недостаточно хорош для управленца? Горе сёгуну! Харакири самураю! Что же делать? Наследника, оказывается, усыновляют! Эту практику в Японии применяют веками.
Усыновление взрослых людей получило развитие в 17 веке, когда купцы искали себе замену для работы в полях. Изначально это считалось не очень мужественным, но в 20-м веке, наоборот, стало признаком оппортунизма и престижа. Сейчас 98 % из 81 тысячи усыновлённых японцев – это мужчины от 25 до 30 лет, многим из которых уготована честь стать директором корпорации. Таким образом «семейный» бизнес не прекращается, исключая риск передать бразды правления сыну-гопнику или племяннику-дебилу. Зачастую усыновляется муж дочери – будто родной.
В особо тяжёлых случаях от избранника могут и отказаться, отлучить от семьи и назначить нового наследника. Во «Фрикономике» был занятный пример про компанию Suzuki. Осаму Сузуки, 81-летний председатель совета директоров – приёмный сын клана, причём уже четвёртый по счёту. Когда пришло время, он выбрал директором не биологического сына, а своего зятя – Хиротаку Оно (да, это имя, бгг), мужа своей дочери. Сам Осаму тоже когда-то женился на дочери руководителя и вошёл в семью Сузуки. Но в декабре 2007-го Оно умерло от рака, и Осаме пришлось вернуться в компанию. В 2011 году компанией управлял совет из четырёх директоров во главе с биологическим сыном Осамы – Тошихиро Сузуки. В 2015 году он стал первым биологическим наследником клана, хотя навсегда останется вторым выбором своего отца.
Похоже, что практика усыновления позволяет японским компаниям дольше держаться на плаву из-за более профессионального управления. Приёмные детки руководят лучше биологических!
Понятно, что в долгожительстве японских компаний виноваты не только приёмные менеджеры, но и изоляционизм и счастливый пацифизм 17–19 веков. Может быть, и долгожительство самих японцев играет некоторую роль – они-таки на первом месте в мире; и детская смертность там одна из самых низких. Всё это признаки стабильности.
В Древнем Риме, например, тоже была традиция усыновления императоров, причём случалось, что приёмный сын был старше отца. Однако итальянских компаний-долгожителей осталось совсем немного: пара региональных банков, пара виноделен, какой-то производитель колоколов и известная всем Beretta, которой добрых 500 лет. То есть с японцами не сравнить – тех реально в сто раз больше.
8.5. Пережить основателя
Про долгоживущие компании есть целая книжка – The Living Company
[113] автора Арье Де Геуза, где он выделяет четыре довольно банальных, если не сказать дебильных, принципа:
Консервативное финансирование. Мало кредитов, свободный кэш, отсутствие необходимости привлекать сторонние инвестиции или продавать долю в компании. Это вроде норм, понятно.
Чуткость к окружению. Ну, это самый бредовый пункт, ибо трактуется абсолютно свободно. Компании адаптировались к меняющимся обстоятельствам. Ну ок. А те, кто не адаптировались, умерли. Или не умерли. Или не адаптировались, а всё равно в порядке.
Толерантность к новым идеям. Это вроде как понятно: компания, которая существует больше ста лет, вряд ли будет заниматься в точности тем же самым бизнесом, что и при основании. К тому же сейчас темпы изменения бизнес-среды гораздо больше. Надо быть готовым к изменениям. По-моему, это тот же п.2, но пока поверим гуру на слово.
Осознание своей идентичности. Независимо от диверсифицированности бизнеса, сотрудники ощущают себя частью целого. Похоже, что большое значение имеет чувство принадлежности к организации и приобщения к её достижениям. А главная цель управляющего – сделать организацию по крайней мере не хуже, чем она была в момент его заступления на службу. А вовсе не личное обогащение. Звучит логично.
Куда более интересны находки Де Геуза о стиле управления. То есть да, написать список банальных признаков – это мы умеем (взять того же Джима Коллинза с его абсолютно рандомным выбором компаний в дурацком бестселлере «Good to Great»). Но вот как этого достичь? Что делать-то, Склихасофский?
