Компании-долгожители готовы продать свои фабрики и заводы. Предприятия – всего лишь средство заработка. Новые компании легко увольняют людей, чтобы сохранить заводы, в этом смысл их существования. Старые делают ровным счётом наоборот.
Если компания хочет меняться, значит, менеджеры должны быть готовы выслушать подчинённых. Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчинённых накосячить. И это хорошо.
Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Это задача интересна сама по себе.
Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – всё это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.
Компания меняется не как отдельный человек. Нужно, чтобы скиллы были полноценно переданы от старых сотрудников новым. В любой организации из нескольких сотен человек найдётся хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами. Так делал Стив Джобс, открывая один большой туалет и одно большое кафе для всех сотрудников, – чтобы обоссанные люди почаще пересекались между собой и обменивались идеями. Тимбилдинг – это про то, что люди учатся работать вместе. Не во время конкурсов, соревнований и тренингов, а как-то где-то между ними. И то, что в Макдональдсе менеджеры должны иногда, даже раз в год, работать на кассе (а многие оттуда и выросли) и общаться с рядовыми полотёрами – это крутейшая тема и признак великой компании.
Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достаётся узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества/элиты/номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности предприятию или его менеджерам.
Новые сотрудники «обычной» компании работают с идеей рано или поздно уйти. Долгожительство такой фирмы под вопросом. А члены компании-сообщества понимают, кто это – «мы», и что у «нас» за ценности и цели. Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного
[114] контракта лежит взаимное доверие.
Торг, вообще говоря, не совсем очевиден: в обмен на полное посвящение себя делу компании работник получает возможность… чего? Задумайтесь на минутку.
Максимально раскрыть свой талант, вот чего.
Деньги тут не главный мотиватор: зарплата выше рынка не заставит людей отдавать своей компании больше сил. А если компания ценит каждую индивидуальность, работники заинтересуются общей судьбой. Этакая взаимная забота. Часть этой заботы – обеспечить полное понимание подобной культуры при найме новых людей и их увольнении. Люди нанимаются с целью развития их потенциала, а работа превращается в служение. И ваше наследие зависит от того, в каком состоянии вы передаёте вашему последователю эстафетную палочку. Вспоминаете Японию?
Многие акционеры не заинтересованы в строительстве сообществ. Они заняты строительством машинки для зарабатывания денег. Это естественный и совершенно нормальный выбор, но у него тоже есть цена. Мир меняется, и у одной небольшой компании всё меньше шансов на него повлиять. Конкуренция стала глобальной и бизнес сейчас надо выводить в онлайн, в Азию и ещё хер знает куда. Если не пойти туда – придут оттуда. Маск вон в космос нацелился, а там Безос! Звёздная комедия какая-то. Уже всем понятно: барьеров для бизнеса всё меньше. А это хорошо.
Считается, что у живых обучающихся компаний больше шансов эволюционировать в мире, который они не контролируют. Сейчас успех зависит от мобилизации знаний сотрудников. А свобода даёт им пространство для обучения и изобретательства.
Сервисные конторы это худо-бедно понимают, потому что у них нет материальных активов. Речь о юристах, бухгалтерах, консультантах и финансовых советниках. Но вообще это должны понимать все, кто хочет построить фирму-долгожителя. Ведь смерть компании имеет свою цену: сотрудники, поставщики, контракторы, сообщества. И, естественно, акционеры. Все они почувствуют горечь утраты, кто-то больнее, кто-то нет.
Основная идея этого параграфа в том, что компании умирают, потому что их управляющие концентрируются на экономической деятельности – производстве товаров и услуг, забывая о том, что компания, – это, прежде всего, сообщество людей. Похоже, что японцы это усвоили. И, конечно, усыновление гендиров – это не причина, а следствие крепкой корпоративной культуры, что мы, мол – прежде всего семья, а не компания, и у нас есть честь. Говна мы не делаем, потому что нам это западло.
Забавно, что некоторые особо упоротые капиталисты поступают ровным счётом наоборот. Хотя, опять же, они по-своему пекутся о существовании компании. Например, дети Ингвара Кампрада (основателя IKEA) не получат контроля над компанией. Он заблаговременно распределил доли между разными фондами, трастами и холдингами, и трое его сыновей останутся ни с чем
[115]. Хотя как сказать – миллиардиков десять они получат в виде недвиги и других полезных вещей. Но фишка в том, что ни один человек не сможет поколебать ценности, заложенные основателем. IKEA будет независимой, потому что основной её владелец – хитроумный фонд Stichting INGKA
[116] – владеет сам собой. Он создан как бы в благотворительных целях, но почти все доходы тратит на инвестирование. Чего только не придумаешь, чтобы твоя компания жила долго и счастливо!
На самом деле Ингвар Кампрад создал эту структуру, чтобы Икеей не завладели члены его семьи или кто-то ещё, то есть основная её цель – защита компании от поглощения. Торговая марка IKEA принадлежит другому фонду, причём по уставу члены семьи Кампрад не могут получить там большинство. «Я решил, что фондовый рынок – не вариант для Икеи. Я знал, что только долгосрочная перспектива соответствует нашим планам развития, и не хотел, чтобы Икеа была зависима от каких-либо финансовых организаций»,
[117] – говорил старина Ингвар; прожил, он кстати, 91 год. Ездил на двадцатилетней Вольво, летал эконом-классом и никогда не занимал денег. Впрочем, поговаривают, что в Швейцарии он вполне себе рассекал на Порше и жил в шикарном поместье на берегу озера. Это в Швеции он шифровался.
