Должность в компании, бывшей тогда крупнейшим в мире производителем автомобилей, дала мне возможность в полной мере наблюдать иррациональность индустрии. В GM я пользовался репутацией эксперта, способного путем творческого применения математики решать сложные задачи. В 1988 году меня вызвал человек, под началом которого находились все технические работники GM и который позже возглавит Chrysler, – Боб Итон. Он спросил меня, каковы мои карьерные планы. «Что ж, – ответил я, – я получил образование, позволяющее мне заниматься исследовательской работой, и как раз это я и люблю делать». Итон ответил: «У нас на тебя несколько другие планы».
И сказал, чтобы я возглавил направление планирования ресурсов и контроля производства в подразделениях Buick, Oldsmobile и Cadillac. Моим руководителем на новой должности оказался Дон Хэкуорт, грубоватый, но добросердечный человек, со временем ставший одним из моих лучших друзей внутри компании.
Я отдавал себе отчет, насколько непродуктивен был наш подход к разработке новых продуктов и как низко было качество наших машин в сравнении с конкурентами. После Второй мировой войны автомобильная индустрия развивалась очень быстро. Прибыль была столь велика, что неэффективность и недостаток качества терялись на фоне спроса общества на автомобили. Стремительный рост экономики в восьмидесятые позволял нам успешно бороться против импорта из-за океана, не принимая мер против расточительного расходования ресурсов и неэффективных практик. Но когда в рецессию начала девяностых спрос стал сокращаться, для Детройта настали трудные времена. GM транжирила особенно много. Расчеты, которые я провел с помощью Хэкуорта, показывали, что рабочих у нас вдвое больше, чем нужно. Что особенно неприятно, по нашему соглашению с профсоюзом автомобильных рабочих United Auto Workers мы обязаны были гарантировать занятость. Хэкуорт ввел меня в состав тайного комитета, задачей которого было выбрать, какие заводы закрывать. Процесс выбора был настолько сложным, что список кандидатов мы вели только от руки на одном-единственном листе бумаги и этот лист всегда был при мне. Как-то раз в прессу утекли сведения, что мы собираемся закрыть завод в Уилмингтоне, штат Делавэр. Журналисты изображали нас как бессердечную корпоративную машину, отнимающую у честных рабочих средства к существованию. На следующий день я встретил Хэкуорта; он выглядел очень подавленным. Я поинтересовался, не вызвано ли это газетной шумихой, но он ответил, что нет. «Нет, Ларри, дело не в этом. Прошлой ночью один из наших почасовых работников в Уилмингтоне покончил с собой». Я тоже ужасно расстроился, да и как могло быть иначе? Однако GM находилась в трудном положении. Если бы она не стала сокращать расходы путем закрытия заводов, она бы обанкротилась.
На самом деле я считаю, что нам было бы лучше обанкротиться во время рецессии начала девяностых. Наши соглашения с United Auto Workers превращали нас в провайдера услуг здравоохранения, который по странному стечению обстоятельств еще и делал автомобили. Банкротство дало бы нам возможность заключить трудовые соглашения заново, на других условиях, и избавиться от обязательств по здравоохранению и пенсионному обеспечению. Вместо этого во время кризиса мы просто кое-как держались. Я провел середину девяностых в качестве главы планового отдела при Рике Вагонире, занимавшем в то время пост президента GM по Северной Америке, и все это время работал над повышением эффективности. Как нам следует разрабатывать новые продукты? Как улучшить технологию обеспечения качества? Что бы ни случалось, Рик предоставлял решать очередную проблему именно мне. Когда я оглядываюсь назад, некоторые тогдашние проблемы кажутся мне безумными. Например, технология нашей работы предусматривала, что каждый год мы должны составлять план на десять лет вперед, причем занимала эта задача пятьдесят три недели. Я сделал так, что план стал составляться на пять лет, поскольку планирование на шесть или даже десять лет вперед казалось мне пустой тратой времени. Кроме того, я разработал процесс, благодаря которому план при необходимости корректировался ежедневно, а не раз в год.
В тот же период я прошел через личный кризис, полностью изменивший мой взгляд на возможности технологий. За много лет до того, когда мне было двадцать лет, я перестал слышать на правое ухо. Конечно, это было неприятно, и я обращался к врачу, но никто не смог понять причину происшедшего. Я быстро приспособился к тому, что слышу всего на одно ухо, и много лет практически не обращал на это внимания. Затем в 1993 году (помню, был вечер четверга) я посмотрел очередной эпизод телевизионного шоу Seinfeld, лег спать, а проснувшись, обнаружил, что совершенно оглох. Моя жена отвезла меня в больницу, но врачи, как всегда, развели руками. Позже она позвонила Хэкуорту и ввела его в курс дела. Дон ответил, что ждет меня на рабочем месте в понедельник, что показалось мне тогда довольно безжалостным. Поймите, мне было неприятно думать, что последней вещью, слышанной мной в жизни, окажется перебранка телевизионных персонажей: Джерри, Джорджа, Крамера и Элен. Но оказалось, что ответ Дона был в точности таким, как мне было нужно. Он означал, что у меня не будет возможности переживать из-за своей внезапной глухоты или впасть из-за нее в депрессию. Вместо этого я вынужден был немедленно сосредоточиться на том, как преодолеть свою слабость и продолжать жить. Придя на работу в понедельник, я обнаружил, что за выходные Хэкуорт подобрал мне стенографистку, в обязанности которой входило сопровождать меня на совещаниях и вести подробные записи, давая мне таким образом возможность быть в курсе происходящего. Он также сообщил новости моему секретарю и предупредил сотрудников. Я пошел на специальные курсы, где учат считывать речь по движению губ. В результате я смог общаться со всеми сотрудниками, кроме Тома Брэди, отвечавшего в GM за штамповочные производства. Он носил такие пышные усы, что я не видел его губ. Как-то раз во время встречи за обедом Том жевал резинку и одновременно держал в зубах зубочистку. Я в шутку сказал ему, что читать по его губам и так трудно из-за усов, а с резинкой и зубочисткой и вовсе невозможно. Он засмеялся и тут же выбросил в мусор и то и другое. Уже на следующий день он появился в офисе с чистой верхней губой, пожертвовав своим украшением ради моего удобства.
Мою сегодняшнюю веру в технологии я приобрел, когда мне поставили кохлеарный имплантат
[41]. Это случилось через двенадцать месяцев после того, как я оглох. Думаю, что был в составе первой тысячи пациентов, его получивших. Когда прибор впервые включили, я испытал настоящее потрясение. Звук нельзя было назвать чистым: это скорее было похоже на звучание приемника на средних волнах, у которого к тому же сбита настройка. После многомесячной тишины мир показался мне какофонией нечленораздельных шумов. Через пять минут я оставил мою жену и врача, чтобы выйти в туалет. Первый звук, который я узнал, был тот, что я производил, стоя перед унитазом. «От этой вещи будет толк», – сказал я жене, вернувшись в кабинет. В следующем месяце, в июне 1994 года, я расслышал первые слова: это была звучащая из автомобильного радио новость, что О. Джей Симпсон
[42] скрывается в белом автомобиле марки Ford Bronco. Вновь обретя слух с помощью науки, я стал интересоваться, каким образом она могла бы решить другие проблемы человечества, включая нерациональный подход к понятию автомобиля. Прожив год глухим, я стал лучше понимать, почему люди с инвалидностью так стремятся к независимости. Как все, они ценят свою свободу, свою автономность.
