Фрэнк «Кин» Хаббард
В октябре 2007 года, за месяц до DARPA Urban Challenge, я обедал вместе с Риком Вагониром, генеральным исполнительным директором GM. Рик был в отличном настроении. Только что закончился очень трудный для компании период. Могущественный профсоюз United Auto Workers выбрал GM в качестве главной мишени очередного раунда переговоров. Номером первым в списке тем стояла дальнейшая судьба обязательств GM по медицинскому страхованию работников. С 1960–1970-х годов, когда конкуренция со стороны иностранных марок на внутреннем рынке США стала ощутимой, Детройт не переставал жаловаться на несправедливое конкурентное преимущество заокеанских компаний, потому что их заводы не имели таких обязательств перед профсоюзами. Например, в 2007 году стоимость рабочей силы в Toyota в среднем составляла 50 долл. в час, включая пенсионное и медицинское страхование, в то время как в Детройте – 80 долл. в час, и эту сумму приходилось умножать на 73 000 рабочих на территории США. Существенная помеха разработке новых конкурентоспособных продуктов! Кроме того, к цене автомобилей GM таким образом добавлялись тысячи дополнительных долларов. В предыдущие два года мы потеряли 12 млрд долл. и сократили десятки тысяч рабочих мест. Рик решил, что с него хватит: начиная переговоры в конце сентября 2007 года, он дал своей группе указание отделить GM от ее обязательств по медицинскому страхованию. Мы пытались вместе с профсоюзом создать фонд медицинского страхования, добровольный страховой союз работников. По существу, GM один раз переводил сумму порядка миллиардов долларов в фонд, находящийся под управлением профсоюза, и после этого навсегда забывал о платежах по медицинскому страхованию работников, находящихся на почасовой оплате. Освободившись от обязательств, мы могли сосредоточиться на том, чтобы делать деньги, продавая отличные автомобили.
Переговоры шли настолько тяжело, что в конце концов президент UAW Рон Геттельфингер приказал рабочим GM начать забастовку, впервые с 1970 года – и обе стороны готовились к долгой остановке работы, теоретически способной нанести огромный ущерб компании. К концу третьего дня было достигнуто соглашение, по которому GM обязалась заплатить 38,5 млрд долл. в виде наличных денег и ценных бумаг на создание фонда медицинского страхования. То же самое соглашение предусматривало двукратное снижение начальной почасовой ставки – с 28 до 14 долл. Пресса назвала контракт этапным. «Это большой шаг вперед», – провозгласил один эксперт.
Руководство GM чувствовало то же самое. Благодаря достигнутой договоренности курс наших акций поднялся на 9 долл., достигнув трехлетнего максимума. Я никогда не видел моих коллег по стратегическому совету в таком приподнятом настроении, как на заседании, последовавшем сразу за этими событиями. «Соглашение позволяет нам ликвидировать главное конкурентное преимущество наших противников», – отметил Рик в своем заявлении. «С этого момента, – говорил он мне, – я жду, что дела пойдут значительно более гладко». Почти все время на руководящем посту Рик занимался главным образом тем, чтобы остановить долговременное сокращение рыночной доли и продаж GM. Тогда Рику казалось, что не только падение остановлено, но и что дела компании резко пойдут в гору. Многие в стратегическом совете разделяли его оптимизм. Наконец, думали многие из нас, мы достигли момента, когда мы сможем немного набрать продаж, получить ощутимые доходы и реализовать потенциал собранной Вагониром команды. А самым главным для меня было то, что я получил достаточный бюджет, чтобы наконец сделать транспортную революцию возможной.
Какой бы высшей силе ни была подвластна автомобильная индустрия, ирония этой силе определенно не чужда. Когда у нас наконец было все, чтобы открыть путь к самодостаточному развитию отрасли – а эта проблема стояла на протяжении большей части ее истории, – Детройт оказался поражен самым тяжелым кризисом за всю свою историю. В начале 2008 года производство аккумуляторов развивалось достаточными темпами, чтобы сделать электромобиль доступным. Спутниковая навигация позволяла машинам отслеживать свое местоположение на земной поверхности. Смартфоны вот-вот должны были сделать услугу райдшеринга жизнеспособной. Датчики стали настолько продвинутыми, что могут снабжать автомобили подробной картиной мира, а вычислительная мощность была достаточной, чтобы обеспечить автоматическое управление. Технологическая база для революции в области индивидуальной мобильности была готова. Все, что требовалось от нас, – соединить все части. И как раз тогда, когда мы были готовы это сделать, в Детройте стали сказываться последствия роста цен на бензин, достигших максимума за всю свою историю, и ипотечного кризиса 2007 года. Потребительский спрос на автомобили упал, и инженеры внутри отрасли почувствовали, что время работает против них.
Именно это чувство было определяющим на протяжении двух моих последних лет в GM.
Не прошло и нескольких недель после нашего с Риком памятного обеда, как Алан Гринспен официально заговорил о «пузыре на рынке жилья». Цены на дома упали, количество изъятий банками ипотечного жилья у несостоятельных должников выросло, и до обывателей стало доходить, что от ипотечного кризиса на Уолл-стрит может пострадать вся американская экономика. Даже когда цены на бензин превысили 80 центов за литр, никто не мог представить, какие потрясения ждут экономику впереди и как они скажутся на автомобилестроении в частности.
Поэтому, когда однажды Рику Вагониру позвонил один из его однокашников по Гарвардской школе бизнеса и спросил, не хочет ли GM приобрести компанию Segway, изобретателя самобалансирующегося электросамоката, Рик заинтересовался в достаточной степени, чтобы позвонить мне и спросить моего мнения. «Нам незачем покупать компанию, выпускающую самоходную тележку, на которой ты едешь стоя, в шлеме, и выглядишь при этом как ботаник, – сказал я. – Но, может быть, мы найдем ей другое применение».
Я, как и большинство людей, интересующихся личным транспортом, уже в течение некоторого времени наблюдал за Segway. Автор изобретения Дин Кеймен и его инвесторы вызвали к себе значительный интерес еще до того, как в 2001 году продемонстрировали новое транспортное средство, которому по классической моде тех лет технического бума дали собственное имя – Ginger – и на которое имели замечательные амбициозные планы. Джон Дерр, венчурный капиталист Кремниевой долины, сравнивал Segway по важности с интернетом, а Стив Джобс предсказывал новинке большее влияние, чем у PC. Кеймен сам верил, что Segway станет «для автомобиля тем же, чем автомобиль был для лошади и повозки». Кеймен привлек мое внимание, когда стал развивать те же тезисы, что и я: «Автомобили хороши для больших расстояний, – говорил он в интервью журналу Time, – но нет никакого смысла всем использовать по куску металла весом в 4000 фунтов, чтобы перемещать по городу свое тело, весящее 150».
Прошло шесть лет с запуска Segway, и они показали со всей очевидностью, что планы Дина Кеймена намного превосходили его возможности. Segway использовал часть венчурного капитала, по слухам, составлявшего 90 млн долл., на строительство завода площадью в 77 000 квадратных футов. Как говорили, он мог бы выпускать 40 000 самокатов в месяц. Кеймен поставил перед собой цель продать 50 000 Segway в течение первого года; ему не удалось продать столько на момент нашей первой встречи в 2007 году. Несмотря на неудачу, компания продолжала представлять для меня интерес. Направление их мысли в области индивидуальной мобильности вызывало у меня уважение. GM и Segway подходили к решению проблемы перемещения с двух разных сторон. Мы были известны своими огромными внедорожниками, способными быстро доставить из одного конца страны в другой целую семью, а также ее багаж. Segway получил известность благодаря небольшому приспособлению, предназначенному для перемещения одного человека на расстояние в несколько кварталов внутри многолюдного центра города. Интуиция мне подсказывала, что вместе мы могли бы создать продукт, занимающий нишу где-то посередине.
