Но самоуправляемый автомобиль, верно распознающий 99 % знаков, может обернуться большой бедой. Один неправильно понятый знак из 100 не только чреват чьей-то гибелью, но и дискредитирует технологию в глазах общественности в то время, когда Детройт и так начал критиковать ее как опасную. Если Левандовски стремился вывести новую технологию на дороги как можно скорее, то Урмсон действовал прямо противоположным образом. Он выделил ресурсы проекта на создание группы моделирования, которая должна была тестировать программное обеспечение в виртуальной реальности, предлагая программе самые разные сочетания событий в поисках таких, которые заставили бы ее ошибиться – чтобы потом скорректировать ее соответствующим образом. Мало того, он создал ее подобие в реальном мире, на заброшенной базе ВВС США Касл, примерно в 150 км на восток от Маунтин-Вью. Там десятки людей, известные как Orange Team («Оранжевая группа»), изобретали сценарии, которые могли поставить в тупик программное обеспечение самоуправляемого автомобиля. Например, когда автомобиль приближался к перекрестку, на проезжую часть мог выйти один из сотрудников, неся в руках холст размером больше самого себя. Не посчитает ли система пешехода в таком случае другим предметом, например грузовиком? Что, если на пути машины окажется велосипедист, везущий огромную сетку мячей? Поймет ли машина, что загадочный предмет все равно будет вести себя как велосипедист, несмотря на необычный силуэт?
Подобные мероприятия требовали времени и денег. Мне они представлялись совершенно верными. И они отлично иллюстрируют тщательный подход Урмсона к работе, так действовавший Левандовски на нервы.
Ситуация сложилась во многих смыслах нетерпимая. Вспомните, что Левандовски подчинялся Урмсону. В то же самое время его доля согласно бонусному плану Chauffeur была больше, чем у начальника, и это заставляло его вести себя как крупнейшего акционера компании – причем разочаровавшегося в способности генерального исполнительного директора обеспечить той максимальную ценность. Левандовски воспринимал это как удар по своим будущим финансовым интересам – подразумевается момент перехода к нему права собственности на его долю акционерного капитала.
В результате атмосфера в проекте стала невыносимой. Стоило Урмсону что-нибудь сказать, Левандовски принимался критиковать его слова перед другими сотрудниками, чтобы дискредитировать его. В принципе, сотрудникам Chauffeur нравился Урмсон. Он пользовался уважением как руководитель, и с ним было приятно работать. Но Левандовски был великолепным манипулятором, всегда знающим, где найти слабое место в плане и кому на него следует указать. Нараставшая напряженность между этими двумя подрывала моральный дух коллектива в целом.
«Ситуация была тяжелой», – писал позднее Ларри Пейдж в судебных документах, имея в виду «сложные отношения» между Урмсоном и Левандовски. «Я думаю, что им было трудно ладить между собой, и тем не менее они долго работали вместе. И необходимость справляться с конфликтом превратилась в постоянную – да, именно постоянную – головную боль руководства… [Левандовски] определенно считал, что многое можно было сделать лучше». В то же время, по словам Пейджа, «Личность Энтони вызывала серьезную озабоченность… Многим определенно было трудно доверять ему…» Несомненно, одним из этих многих был Крис Урмсон, заметивший много лет спустя, что Левандовски был «ошибочной ставкой» в силу своих «манипуляций, недостатка энтузиазма и ответственного отношения к проекту».
Всякий, представляющий себе величину его доли, удивился бы его упрямству. Разумной тактикой в его положении было бы прикусить язык, отложить сомнения и самолюбие и делать то, что лучше для коллектива. Но это было не в духе Левандовски, и, возможно, случай был единичный. Речь шла о проекте, способном улучшить мир вокруг нас во многих смыслах. Вспомните также мои расчеты: они показывали, что объем рынка для самоуправляемого электрического автомобиля, предоставляемого как услуга, может составлять триллионы долларов только в Соединенных Штатах. Левандовски мог думать, что, поскольку возможности столь велики, а его положение как одного из очень немногих людей в мире, разбирающихся в технологии лидара и ее применении в беспилотниках, до такой степени уникально, что он вполне может заработать дополнительные деньги, уйдя в самостоятельное плавание и конкурируя с Chauffeur. Буквально через несколько лет сотрудники Chauffeur узнали, что Левандовски был ключевой фигурой в компании Odin Wave, явно созданной с целью разрабатывать технологию лидара – что, по любопытному совпадению, как раз и являлось задачей Левандовски в проекте Chauffeur. Замечательный (и далеко не последний) пример двурушничества, часто сопровождавшего Левандовски в его карьере.
Новое направление работы, о котором Урмсон собирался объявить сотрудникам в декабре 2012 года, во многом было связано с событиями, разворачивавшимися в области залива Сан-Франциско. В феврале того же года IT-предприниматель Сунил Пол, уже успевший не только основать компанию Brightmail, поставщика средств борьбы со спамом, но и успешно продать ее Symantec, выпустил приложение Sidecar
[69], помогавшее связать водителей и пассажиров. Пол давно поставил себе цель усовершенствовать транспортную систему. В 2002 году он запатентовал алгоритм прокладки эффективного маршрута между двумя точками. Позднее он вдохновился успехом Uber и его программного обеспечения для поиска черных лимузинов. Как раз тогда оно стало распространяться из Сан-Франциско в такие города, как Вашингтон и Чикаго, и, естественно, превратилось в горячую тему в культуре стартапов в Кремниевой долине. Но по-настоящему новым в приложении Пола было то, что оно позволяло кому угодно выступать в качестве водителя, не только хозяевам черных лимузинов или такси. Всякий, у кого было свободное место в машине, мог помочь всякому, нуждавшемуся в транспорте. (Справедливости ради надо сказать, что определенная процедура все же существовала. Потенциальные водители должны были пройти проверку и иметь права и страховку.) Благодаря идеализму Пола, стремившегося в первую очередь при помощи технологии улучшить транспорт для всех, Sidecar вначале даже не настаивал на плате за проезд. Он просто сообщал пассажирам, что добровольные пожертвования в пользу водителя, из которых 20 % пойдут в пользу Sidecar, приветствуются.
Всего через три месяца после майского дебюта Sidecar хозяева Zimride Логан Грин и Джон Циммер начали бета-тестирование своего приложения, где тоже всякий мог быть как водителем, так и пассажиром. Они назвали его Lyft
[70]. Водители Lyft сигнализировали о готовности взять пассажира при помощи гигантских розовых усов на радиаторной решетке. «Всякий, кто жил в Сан-Франциско в 2012 году, не мог не обратить внимание, как весь город с возрастающим любопытством следил за появлением всюду этих странных усов на радиаторе», – пишет Брэд Стоун в своей книге The Upstarts («Выскочки»). Там же он называет Калифорнию «эпицентром райдшерингового движения».
