Возможности вождения
Преувеличить в миллиард раз хуже, чем преуменьшить.
Фрэнк Л. Виско
Пока автопроизводители и поставщики запчастей в панике пытались вскочить в уходящий поезд индивидуальной мобильности, в проекте Chauffeur тоже происходили важные события. Они оказались неизбежным следствием выхода проекта из начальной фазы жизненного цикла и того, каким именно образом этот выход происходил. Следующим шагом должно было стать коммерческое освоение результатов работы. В сентябре 2015 года коллектив проекта узнал, что Google поручила бывшему высокопоставленному менеджеру из автомобильной промышленности Джону Крафчику возглавить его. В начале следующего месяца Пейджем и Брином был создан холдинг Alphabet Inc., которому передавалось управление активами, ранее сосредоточенными под флагманским брендом Google. Как тот, так и другой шаг предвещали выделение Chauffeur в самостоятельную компанию. В следующем году это и произошло. Новая фирма получила название Waymo (оно намекает на цель компании «указать новый путь в мобильности
[80]»).
В том же месяце инженеры Chauffeur провели в Остине, штат Техас, одну из самых смелых на тот момент демонстраций их технологии. В салоне Firefly посадили Стива Мэхэна и отправили колесить по городу. В машине он сидел один, и подстраховать его было некому. Капсулы Firefly были оснащены удобно расположенной кнопкой аварийной остановки, которую водитель мог нажать в непредвиденной ситуации. Впрочем, Мэхэн вряд ли заметил бы подобную ситуацию, поскольку был слепым. Яркое свидетельство того, до какой степени инженеры верили в свою технологию!
Между тем, отношения между Урмсоном и Левандовски, кажется, достигли низшей точки. Левандовски продолжал работать в Chauffeur над снижением стоимости и расширением возможностей лидара. В то же время его обвиняли в том, что с 2013 по 2015 год он участвовал в работе двух конкурирующих фирм, известных в разное время под названиями Odin Wave и Tyto LIDAR и занимавшихся той же проблематикой. Odin Wave впервые попала в поле зрения Google в 2013 году, согласно хранящемуся в Google извещению об арбитраже (Arbitration Demand) с Левандовски, когда один из поставщиков деталей для Chauffeur сообщил сотруднику Google, что компания Odin Wave разместила у них специальный заказ на изготовление детали, до странности похожей на используемую в проприетарном лидаре Google. Тогда Google назначила двух сотрудников провести расследование в отношении Odin Wave. Они выяснили, что компания располагается в здании, принадлежащем Левандовски. Согласно извещению, «в середине 2013 года Левандовски был опрошен на предмет своей связи с Odin Wave, но отрицал наличие какой-либо доли в собственности компании». В феврале 2014 года Odin Wave слилась с Tyto LIDAR, которой, по данным Google, руководил друг Левандовски. «Google полагает, что Левандовски участвовал в деятельности Odin Wave/Tyto, по крайней мере, с 2013 года, в то же самое время, когда он работал над модулями лидара в Google», – констатирует документ. Весной 2015 года, очевидно стремясь нейтрализовать возможного конкурента, Chauffeur создал рабочую группу для ознакомления с деятельностью Tyto LIDAR, не отдавая себе отчета в связи компании с Левандовски. На самом деле, согласно документу, «Левандовски участвовал в инспекции Google относительно продуктов и бизнеса Tyto, включая даже посещение им штаб-квартиры… Он был в курсе сложившегося в Google мнения относительно продуктов и процессов Tyto, включая конфиденциальную оценку их технологии и жизнеспособности бизнеса. На протяжении всего процесса Левандовски ни разу не сообщал о наличии у него связей с Tyto и ее сотрудниками». В конце концов рабочая группа рекомендовала воздержаться от сделки.
Решение совпало с началом новой, заключительной фазы сотрудничества Левандовски с Chauffeur. Если раньше он был полноценным, полезным работником – может быть, потому что его положение давало ему доступ к базе знаний компании по технологии лидара, – то теперь он свел свое участие к тому минимуму, при котором его не выгнали бы с работы до срока бонусных выплат. Летом, после создания Группы перспективных технологий в Uber, Левандовски, по определенным сведениям, обсуждал с инженерами, работавшими над лидаром в Chauffeur, возможность коллективного перехода в Uber и даже говорил своему давнему коллеге Пьеру-Иву Дрозу, что «было бы хорошо создать еще один стартап по самоуправляемым автомобилям». Если бы они так поступили, говорил Левандовски, Uber мог бы заинтересоваться его приобретением. Слух, что Левандовски подбирает кадры, дошел до Урмсона, который был им в достаточной мере обеспокоен, чтобы послать электронное письмо в кадровую службу Google. «Нам нужно уволить Энтони Левандовски, – писал он. – Сегодня я услышал одновременно из двух источников, что Энтони проводит беседы с членами своей группы с целью продать весь коллектив оптом в Uber».
Обратите внимание, что в то же самое время Google и группа инженеров Chauffeur собирались обсудить оценку рыночной стоимости подразделения, которая закладывалась в расчет выплачиваемых в конце года бонусов. Сумма бонусов напрямую зависела от оценки, установленной Google, и наличие договоренности с крупным автопроизводителем увеличивало ее. Такое партнерство способствовало бы переносу технологии на автомобили, используемые потребителями в реальном мире: вначале на сотни машин с ясным пониманием, что сотни превратятся в тысячи, тысячи в десятки тысяч и так далее, пока технология не разойдется по всему земному шару. Поэтому весной 2015 года, когда Uber переманивал к себе ученых из NREC, Chauffeur начал переговоры с Ford Motor Company.
На мой взгляд, Ford была здесь лучшим кандидатом из всей автомобильной индустрии. Свою роль в этом играли как прогрессивное восприятие председателем совета директоров Биллом Фордом влияния, которое оказывает его отрасль на окружающий мир, так и наличие бывшего генерального исполнительного директора Алана Малалли в совете директоров Google. Кроме того, серьезная сделка с Ford могла бы связать Chauffeur в глазах публики с впечатляющей историей компании.
На 17 ноября Урмсон назначил встречу с коллективом проекта, на котором довел до их сведения оценку рыночной стоимости. Она составила 4,5 млрд долл. – внушительный показатель, особенно с учетом того, что Google определил свои расходы на создание бизнеса в 1,1 млрд. Это может показаться большой суммой денег, но помните, что разработка новой технологии всегда обходится дорого. (GM потратила на разработку топливных элементов примерно столько же за мои одиннадцать лет на посту вице-президента.) Итак, всего за семь лет Урмсон организовал предприятие, которое создало 3,4 млрд долл. дополнительной стоимости по сравнению с потраченной Google на проект суммой, – и бессменно руководил им все это время. Совсем неплохо! Разумеется, он рассчитывал на положение генерального директора в новой структуре. Вместо этого мы узнали, что высокий пост займет Джон Крафчик. Урмсону отводилась роль директора по технологиям. Я сочувствовал Урмсону, но был согласен с руководством Google, что проект нуждался в человеке с опытом работы в высших эшелонах автомобилестроительной отрасли – а у Крафчика его было более чем достаточно.
