Подобные соображения отчасти были обязаны своим появлением переговорам между Chauffeur и Ford. По соображениям конфиденциальности я мало что могу рассказать о последних. Обратите внимание на следующее: генеральный директор Ford Марк Филдс и директор по продуктам и технологиям Радж Наир привыкли участвовать, может быть, в самых трудных в мире переговорах. Они садились за стол с профсоюзом UAW. Со своими поставщиками. С дилерскими сетями, с адвокатами относительно законодательных требований и налоговых стимулов, когда речь шла о выборе места для нового завода или производственной линии. Быть руководителем высокого ранга в автомобилестроительной компании в Детройте означало попросту быть одним из лучших переговорщиков в мире. Ford со своей стороны подошла к переговорам как к обычной для отрасли игре с нулевой суммой: любая уступка Ford оборачивалась выигрышем Google, и наоборот. Конечная цель состояла в том, чтобы к концу переговоров сделать как можно меньше уступок. Здесь же требовалось иное: результат, от которого выиграли бы обе стороны.
Обсуждая сделку между Google и Ford, пресса часто концентрировалась на культурных различиях между компаниями, действительно огромных. В декабре того года Филдс прибыл в Маунтин-Вью для переговоров, программа которых предусматривала совместный ужин с Брином и Пейджем. Перед его приездом в кампусе Google появились сотрудники службы безопасности Ford и стали проводить рекогносцировку с целью оценки рисков. В Chauffeur это удивило многих и лишний раз подчеркнуло культурную пропасть между сторонами переговоров. Например, Филдс и его свита прибыли на целой кавалькаде черных внедорожников Lincoln Navigator, чтобы обсуждать сделку, которая нравилась многим в Маунтин-Вью именно тем, что должна была дать автомобилестроению шанс на более рациональное с точки зрения долгосрочной перспективы существование. Между тем, миллиардер Сергей Брин приезжает на работу на велосипеде, а если ему абсолютно необходим автомобиль, пользуется Tesla. Но разница, на самом деле, куда серьезнее. Будучи руководителем компании со столетней историей, продающей обширную линейку автомобилей по всему миру, Филдс старался строить свою жизнь как разработку и исполнение планов, одного за другим. Его владыками были графики и процессы, практически не оставлявшие ему времени на творческое мышление. Напротив, Брин и Пейдж, будучи одними из умнейших людей на планете, в то же время демонстрируют чудеса находчивости и живости ума, изобретая стратегии для не существовавших дотоле отраслей.
Различие культур внесло свою лепту в провал переговоров, но не было ни единственной, ни главной его причиной. Успех сделки был важен для обеих сторон. Chauffeur было необходимо внедрить свою технологию достаточно широко, чтобы в глобальном масштабе изменить восприятие обществом индивидуальной мобильности. Ford вполне могла это дать. Для Ford же было в определенной степени желательно связать свое имя с лидером в области самоуправляемых автомобилей.
Но стороны оказались не способны говорить друг с другом на одном языке. Предполагаемая сделка включала долгосрочное соглашение, которое могло привести к совместному выводу на рынок сотен тысяч беспилотных автомобилей. Разработка новой машины, пригодной к выпуску такими сериями, требовала затрат в миллиарды долларов, а Google не была готова к таким цифрам.
Уже во время переговоров руководство Google пришло к выводу, что возглавить Chauffeur должен человек, знакомый с ведением дел в автомобильной индустрии. Таким человеком оказался Крафчик.
«Если бы от союза Кремниевой долины и Детройта мог появиться на свет ребенок, – говорилось в одном из сообщений о его назначении, – это был бы Джон Крафчик». Мне понравилось, как это было сказано. Назначение Крафчика я воспринял как весьма дальновидное признание того факта, что старой идее противостояния Кремниевой долины и Деторойта пришел конец, и чтобы в самом деле добиться перемен в таком масштабе, как мы говорили годами, требуется выстраивание новых отношений между автомобилестроителями и технологическим сектором. На этот раз – гораздо более похожих на партнерство.
Крафчик и я знали друг друга заочно и сразу поладили. Ему на тот момент было пятьдесят четыре, его волосы начали седеть, но выглядел он гораздо моложе, отчасти благодаря физической форме атлета, но главным образом – потому что всегда был готов улыбнуться и обращался к каждому с юношеским энтузиазмом. Он происходил из «автомобильных душ», восьмой и самый младший ребенок в семье, многие из отпрысков которой боролись за первые призы журнала Car and Driver. То время, которое отец выделял для общения со своим младшим сыном, они обычно проводили, копаясь во внутренностях своего автомобиля Oldsmobile F85, меняя свечи или масло. На самом деле, его отец был настолько способным механиком, что в качестве хобби сумел построить два полноценных самолета. У одного из братьев Крафчика была целая коллекция спортивных купе Chevrolet Corvette. Закончив школу, Крафчик изучал машиностроение в Стэнфорде, а вскоре после выпуска в 1983 году оказался на заводе компании New United Motor Manufacturing Inc. в городе Фремонт, штат Калифорния, совместном предприятии Toyota и General Motors. На нем методы организации производства Toyota применялись к сборке небольших переднеприводных американских автомобилей, например Chevrolet Nova.
Методы Toyota, более известные сегодня как «бережливое производство» (lean production), почти повсеместно пользуются репутацией способных улучшить качество при одновременном росте производительности труда и более экономном расходовании ресурсов. Крафчик, со временем ставший одним из лучших в мире экспертов по данному методу, изобрел термин «бережливое производство», впервые употребив его в статье 1988 года для журнала Sloan Management Review. Уволившись из NUMMI, он учился в Школе менеджмента Слоуна при МТИ, работал там у Джеймса Вумека, директора программы «Исследование автомобильной промышленности». В 1990 году Вумек написал основополагающую книгу о методах Toyota, вынеся изобретенный Крафчиком термин в название: «Машина, которая изменила мир: история бережливого производства». Американский принцип организации работы на конвейере состоит в том, чтобы не останавливать его ни при каких обстоятельствах, а поиск ошибок и устранение их последствий проводить в специальных зонах контроля качества в конце цикла. Бережливое производство, напротив, основано на необходимости сразу делать все без ошибок, и оно наделяет каждого рабочего правом остановить конвейер, если он видит дефект или недочет.
После МТИ Крафчик пришел на работу в Ford Motor Company и оставался там все 90-е годы, постепенно поднявшись по служебной лестнице до главного инженера линейки внедорожников Ford Expedition / Lincoln Navigator. Его тогдашняя супруга была врачом, и он завидовал, что ее работа ощутимо делает жизнь людей лучше. Крафчик смог найти аналогичный смысл в своей работе, когда внутри Ford стал добиваться установки новейших средств безопасности в качестве стандартного оборудования. На дворе была середина и конец 90-х годов, когда набирали популярность боковые шторки: они должны были защищать пассажиров в случае переворота автомобиля. Благодаря Крафчику они стали стандартным оборудованием на Lincoln Navigator. Он был глубоко разочарован тем, что не смог добиться того же на более дешевом Ford Expedition. Невозможность убедить руководство компании включить другие средства безопасности в стандартную комплектацию привели его к решению покинуть Ford в 2004 году. Следующим местом его работы стала Hyundai, корейская компания, тогда еще воспринимавшаяся как ничего из себя не представляющий, один из списка импортер автомобилей на американский рынок. Там он провел десять лет, постепенно заняв пост генерального исполнительного директора и став президентом североамериканского подразделения. Еще до прихода Крафчика Hyndai начала серьезно менять сложившуюся картину на американском автомобильном рынке, предложив лучшую в отрасли гарантию. Крафчик стал действовать в том же ключе, дополнительно создав ей репутацию фирмы, больше других уделяющей внимание безопасности, а также изменил маркетинг. Hyundai стала давать рекламу на Супербоуле
[81], а во время кризиса 2008 года гарантировала возможность возврата автомобиля, если покупатель потеряет работу. Необычная тактика принесла свои плоды. Под руководством Крафчика североамериканское отделение Hyundai увеличило продажи на 75 %, с 400 000 до 700 000 автомобилей в год, при 19 % в среднем по отрасли.
